چرا در تصمیم گیری نباید تحت تاثیر فشارهای روانی دوستان قرار گرفت

در این مقاله شما را با سوالات متنی درس 4 مطالعات ششم آشنا می کنیم.

مطالعات ششم درس چهارم سوالات متنی

درس 4: چگونه تصمیم بگیریم؟

1. برای تصمیم گیری خوب چه چیزی لازم است؟

ما باید نتایج هر انتخاب را پیش بینی کنیم.

2. نتیجه چیست؟

یعنی بعد از هر تصمیم چه اتفاقی می افتد.

3. چگونه بفهمیم تصمیم خوبی گرفته ایم یا خیر؟

نتیجه یا نتایج

4- مراحل تصمیم گیری را به ترتیب نام ببرید؟

+ بازتاب و بررسی خوب

+ راه حل ها را بررسی کنید و نتایج هر انتخاب را پیش بینی کنید

+ بهترین راه را انتخاب کنید

5. اولین کاری که باید هنگام تصمیم گیری انجام داد چیست؟

این یک موضوع خوب فکر کردن در مورد موضوع و جمع آوری اطلاعات در مورد آن است.

6. تصمیمات ناگهانی و عجولانه چه عواقبی دارد؟ برای چی؟

گاهی تصمیمات ناگهانی و عجولانه باعث ضرر و زیان می شود. زیرا این تصمیم به دقت مورد بررسی قرار نگرفت.

7. بعد از اینکه متوجه شدید راه حل های مختلفی وجود دارد چه باید کرد؟

ما باید نتیجه هر انتخاب را پیش بینی کنیم.

8. مرحله تصمیم گیری نهایی چیست؟

در مرحله آخر بهترین راه را انتخاب می کنیم. به عبارت دیگر، انتخاب هایی را که نتایج بدی دارند رها می کنیم و انتخاب هایی را انتخاب می کنیم که نتایج مثبت دارند.

9. قبل از تصمیم گیری چه سوالاتی از خود بپرسیم؟

آیا این تصمیم ما خلاف دستورات دینی است؟

آیا خلاف قوانین و مقررات خانه، مدرسه و جامعه است؟

آیا باعث نگرانی و نارضایتی خانواده من می شود؟

آیا برای سلامتی من یا دیگران مضر است؟

آیا برای دیگران با من مشکل ایجاد می کند؟

ده هنگام تصمیم گیری باید به چه نکاتی توجه کنیم؟

مشورت کردن

با چه کسی مشورت کنیم؟

تحت فشار روانی دوستان قرار نگیرید.

به موقع تصمیم بگیرید.

11. مشاوره چیست؟

یکی از نکات مهم در تصمیم گیری استفاده از افکار و تجربیات دیگران است که به آن مشورت می گویند.

12. خداوند در قرآن کریم در مورد مشورت چه می فرماید؟

و به مشورت با یکدیگر سفارش می کنم: در کارها با یکدیگر مشورت کنند.

13. با چه کسی مشورت کنیم؟

با بزرگسالان مانند والدین، معلمان و مشاوران مدرسه.

14. در مورد مسائل زندگی و تصمیمات مهم باید با بزرگترها مانند والدین، معلمان و مشاوران مدرسه مشورت کنیم. برای چی؟

زیرا آنها با تجربه، قابل اعتماد و با ما مهربان هستند.

15. چرا نباید در تصمیم گیری تحت تاثیر فشار روانی دوستان قرار بگیریم؟

زیرا ما خانواده را نگران می کنیم و سلامت خود و دیگران را به خطر می اندازیم.

16. تصمیمات ناگهانی و عجولانه چه پیامدهایی دارد؟

تصمیمات ناگهانی و عجولانه بد هستند، تصمیم نگرفتن یا موکول نکردن تصمیم به آینده نیز اشتباه است. مثلاً اگر در یکی از دروس ضعیف هستیم، باید هر چه زودتر تصمیم بگیریم که برای حل این مشکل چه کار کنیم تا در آینده به تعویق نیفتد.

17. چرا باید به موقع تصمیم بگیریم؟

زیرا تصمیم نگرفتن یا به تعویق انداختن تصمیم به آینده منجر به از دست رفتن فرصت ها می شود.

نویسنده: عباس ملکی، عضو شورای علمی دانشگاه صنعتی شریف

تعریف تصمیم گیری

آیا تصمیم گیری پدیده ای عجیب و ناآشنا است یا آسان و ساده؟ هنوز مشخص نیست این تصمیم چگونه، کی و کجا گرفته می شود و هزینه آن پرداخت می شود. به گفته مدیرعامل جنرال موتورز، “اغلب تشخیص اینکه چه کسی و چه زمانی تصمیم گرفت و حتی چه کسی این تصمیم را گرفت دشوار است. اغلب اوقات، من نمی دانم چه زمانی در جنرال موتورز تصمیم گرفته می شود. به یاد ندارم. در جلسه کمیته بودن و موضوعات به رأی گذاشته می شد، معمولاً یک نفر مسائل را جمع بندی می کند، برخی دیگر با تکان دادن سر یا اظهار نظر به تدریج به اجماع می رسند».[1]

اگرچه افلاطون روح انسان را به ارابه ای تشبیه می کند که با دو اسب عقل و عاطفه حرکت می کند، اما در قرون اخیر دانشمندان برای خرد بیشتر ارزش قائل شده اند و از عواطف به عنوان بخشی مانع خرد یاد کرده اند.[2] در تصمیم‌گیری تاکنون، این دیدگاه رایج‌تر بوده است که انسان‌ها در تصمیم‌گیری‌های خود کاملاً منطقی و غیرعاطفی عمل می‌کنند – در مورد منافع و مضرات. اما برخی شواهد روانشناختی در سال های اخیر نشان داده است که انسان ها هم در تصمیم گیری و هم در رفتار از اسب استفاده می کنند.

این تحقیق که در ژانویه 2005 به انجمن اقتصادی آمریکا گزارش شد، نشان می‌دهد که فناوری جدید به انسان این امکان را می‌دهد تا تصاویر تقویت‌شده مغناطیسی برای تعیین عملکرد هر بخش از مغز بگیرد. این امکان ثبت لحظه ای فعالیت مغز را فراهم می کند. دانشمندان علوم مدیریت و اقتصاد از دانشمندان علوم پزشکی و روانشناسی خواسته اند تا امکان کشف کدام قسمت از مغز مسئول تصمیم گیری را در نظر بگیرند.

به عنوان مثال، ذهن انسان ارزش مورد انتظار رویدادهای آینده در اقتصاد را محاسبه می کند. اینکه یک شخص در بازار سهام سرمایه گذاری می کند یا برای بیمه عمر پرداخت می کند بستگی به این دارد که آن شخص آینده را چگونه تصور می کند و چقدر به رویدادهایی که ممکن است رخ دهد اهمیت می دهد. زمانی که فکر می کنید قیمت سهام به احتمال زیاد قبل از بازنشستگی کاهش می یابد، ممکن است به ارزش مورد انتظار بیمه عمر توجه بیشتری داشته باشید، حتی اگر پایین باشد.

تصمیم گیری تحت تأثیر عوامل متعددی قرار می گیرد، از جمله:

1- عوامل عقلایی: به معنی عوامل قابل اندازه گیری مانند هزینه، زمان، پیش بینی و … می باشد. تمایل کلی به توجه بیشتر به این عوامل و فراموشی عوامل غیر کمی وجود دارد [3].

2- عوامل روانی: مشارکت انسان در پدیده تصمیم گیری مشهود است. عواملی مانند شخصیت تصمیم گیرنده، توانایی های او، تجربیات، درک، ارزش ها، امیدها و نقش او از عوامل مهم در تصمیم گیری هستند.

3- عوامل اجتماعی: تأیید دیگران، به ویژه کسانی که به نوعی تحت تأثیر تصمیم قرار می گیرند، یکی از موضوعات مهم در تصمیم گیری است. توجه به این عوامل مقاومت دیگران را در برابر تصمیم کاهش می دهد.

4-عوامل فرهنگی: محیط دارای لایه های فرهنگی زیادی است که به آنها فرهنگ منطقه ای، فرهنگ ملی و فرهنگ جهانی می گویند. علاوه بر این، فرهنگ خود سازمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد. این فرهنگ ها بر تصمیمات فردی یا سازمانی ما در قالب هنجارها، رویه ها و ارزش های پذیرفته شده توسط جامعه تأثیر می گذارند [4].

سطوح تصمیم گیری

به طور خلاصه، شکل (1) سطوح تصمیم گیری [5] را نشان می دهد. یک مدیر در طول روز اطلاعات زیادی دریافت می کند. به طور کلی می توان گفت که مدیر پس از به دست آوردن این اطلاعات سه نوع تصمیم می گیرد.

نوع اول که اغلب به عنوان تصمیمات استراتژیک شناخته می شود، تصمیمات بلندمدت، پیچیده و غیرساختاری هستند که توسط مدیران ارشد اتخاذ می شوند [6]. اطلاعات مربوط به چنین تصمیماتی معمولاً تعریف نشده است، نه بر اساس موارد از پیش تجربه شده، از خارج از سازمان، جمع آوری غیررسمی و خلاصه شده [7].

نوع دوم تصمیمات که اغلب تصمیمات کنترل مدیریت [8] نامیده می شود، توسط مدیران میانی اتخاذ می شود. عموماً اطلاعات دریافتی برای این نوع تصمیمات با معیارهایی مانند استانداردهای سازمانی یا بودجه سنجیده می شود. اطلاعات مربوط به این نوع تصمیمات اغلب داخلی سازمان، کوتاه مدت، تاریخی و ساده تر است.

نوع سوم به تصمیمات عملیاتی مربوط می شود. چنین تصمیماتی به راحتی فرموله می شوند و سیستم های کامپیوتری نیز می توانند کار را تسهیل کنند [9].

درجه سختی تصمیم گیری

درجه سختی و سهولت تصمیم گیری به 4 عامل بستگی دارد:

1-اطلاعات: در برخی تصمیمات، تمامی اطلاعات مربوط به مشکل موجود است. اما در برخی دیگر، اگرچه اطلاعات در نهایت در جایی وجود دارد، اما به دلیل محدودیت در تجزیه و تحلیل آنها یا کمبود ابزار لازم، به آن دسترسی نداریم. هرچه اطلاعات کمتری در دسترس باشد، تصمیم گیری دشوارتر است [10].

2-عدم قطعیت [11]: عموماً در مسائل تصمیم گیری با پارامترهایی مواجه می شویم که اندازه، جهت و رفتار آنها کاملاً برای ما مشخص نیست. به عنوان مثال، برای معرفی یک محصول جدید در بازار، رفتار بازار و استقبال مشتری واقعاً برای ما شناخته شده نیست.

3- کمبود منابع: در بیشتر مواقع و حتی با داشتن اطلاعات کافی و نبود مجهولات، پدیده کمبود منابع نکته مهمی در تصمیم گیری است. وقتی منابع تولید کمیاب است و با راه حل های رقابتی زیادی مواجه هستیم، در واقع با مشکل ارزیابی هر یک از منابع و سپس تصمیم گیری مواجه می شویم.

4-عوامل روانشناختی[12]: اغلب تصمیم گیری ها دشوار است زیرا عوامل روانی مانند ترس، قدرت، اضطراب و نگرانی نیز در این فرآیند نقش دارند.[13]

انواع تصمیم گیری بر اساس اطلاعات موجود:

بسته به عوامل فوق، انواع تصمیم گیری بر اساس میزان اطلاعات موجود در مورد وقوع متغیرهای غیرقابل کنترل عبارتند از:

1- تصمیم گیری در شرایط اعتماد [14]: این نوع تصمیم گیری زمانی اعمال می شود که تمامی متغیرهای موثری که در آن موجود است ثابت فرض شود. به عبارت دیگر، تصمیم گیرنده نتیجه تصمیم را می‌داند [15] مدل‌سازی این شرایط بیشتر مبتنی بر مدل‌های ریاضی و عینی مانند تحلیل هزینه-فایده [16]، مدل‌های بهینه‌سازی کلاسیک [17]، کنترل موجودی [18] است. [19]-[19]، مدل جایگزینی [20]، تقسیم کار [21]، برنامه ریزی خطی [22]-[23] و مورد برنامه ریزی پویا [24] [25].

2- تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت [26]: این بخش خود به دو حالت تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان کامل و تصمیم گیری در شرایط ریسک تقسیم می شود [27].

تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت کامل مربوط به موردی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیر غیرقابل کنترل باشد، اما اطلاعاتی از گذشته برای پیش بینی این متغیرها در دسترس نباشد و به همین دلیل امکان محاسبه احتمال وقوع آنها وجود ندارد. مدل‌سازی این نوع تصمیم‌گیری عمدتاً توسط ماتریس تصمیم‌گیری انجام خواهد شد. در این مورد، تصمیم گیرنده به روش های شهودی یا خلاقانه نیز اشاره می کند [28]. خلاقیت به خودی خود عاملی برای شناخت بیشتر مشکل و نیز در شناسایی گزینه های جایگزین است.[29]

تصمیم گیری در شرایط ریسک به حالتی مربوط می شود که مشکل موجود شامل تعدادی متغیر غیرقابل کنترل باشد اما اطلاعاتی از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس باشد و بنابراین محاسبه احتمال وقوع آنها امکان پذیر خواهد بود. به عنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در زمان جنگ یک تصمیم مخاطره آمیز است، اگرچه یک فرمانده سعی می کند بیشتر اطلاعات را در مورد دشمن از قبل به دست آورد [30]. مدل های مورد استفاده برای این شرایط تصمیم گیری می تواند انواع مدل های ریاضی و احتمالاتی باشد. همه مدل‌های ریاضی را می‌توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی کرد که علاوه بر مدل‌های پیشنهادی در خصوص تصمیم‌گیری در شرایط قطعیت، شامل مدل‌های احتمالی مانند مقدار مورد انتظار [31]، برنامه‌ریزی خطی، شکست می‌شود. تجزیه و تحلیل حتی [31]. 32، سرمایه بازگشتی [33]، تحلیل بیز [34]-[35]، منحنی توزیع، مدل صف [36]-[37]، تجزیه و تحلیل مبتنی بر زنجیره مارکوف [38]- [39] و تصمیم گیری شعب [40] -[41]، نظریه بازی و نظریه صف [42] استفاده می شود.

3- تصمیم گیری در شرایط متضاد [43]: زمانی است که استراتژی های رقبا برای یک تصمیم گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل شرایط تصمیم گیری او می شود. در این صورت از نظریه بازی ها[44] برای حل مسئله استفاده خواهیم کرد.[45]

تصمیم گیری مهم ترین وظیفه یک مدیر ارشد و در عین حال آسان ترین کار برای انسان هاست که اشتباه کنند. مگر اینکه مدیر به فرآیند تصمیم گیری رسیدگی کند.[46]

زمان و تصمیم:

تعیین زمان در دسترس برای جمع آوری اطلاعات عمدتاً به مفاهیم و فرآیند تصمیم گیری بستگی دارد. بنابراین، زمان در دسترس برای تصمیم گیری، فاصله زمانی معینی است که بین زمانی که فرد احساس نیاز به تصمیم گیری می کند و زمانی که تصمیم واقعی گرفته می شود، وجود دارد.[47]

زمان تصمیم گیری را می توان به چهار روش ارائه کرد:

اول، بعد زمانی تصمیم که به نوعی به مدت زمان تصمیم گیری و نحوه استفاده از زمان اشاره دارد. دوم، زمان به عنوان میانجی بین اجزای مختلف تصمیم که در زمان های مختلف گرفته می شود. ثالثاً زمان به عنوان منبع و عامل محتوایی که کوتاهی یا محدودیت آن می تواند تأثیرات جدی در تصمیم گیری داشته باشد. و چهارم، زمان به عنوان یک کالا که می تواند در خود تصمیم مشکل ساز باشد، به ویژه در عصر امروز که هر تاخیر کوتاهی می تواند عواقب جدی برای سازمان داشته باشد.[48]

اکثر مدیران تصمیم گیری را به عنوان یک رویداد مجزا می بینند که در زمان و مکان خاصی اتفاق می افتد. در این راستا برخی از مدیران به حالتی می رسند که به آن رهبر واحد می گوییم. یک رهبر وقت شناس در خلاء فکر می کند، سپس مشاوره می خواهد، گزارش می خواند، بیشتر فکر می کند، سپس بله یا خیر می گوید و از سازمان می خواهد آن را اجرا کند. مسئله این است که تصمیم گیری یک رویداد یا رویداد نیست. این فرآیندی است که طی یک هفته، یک ماه یا یک سال انجام می شود. تصمیم گیری مملو از نگرانی در مورد قدرت و بازیگران سیاسی و پر از نکات ظریف شخصی و تاریخ و تاریخ نهادی است. تصمیم گیری با بحث و مذاکره مرتبط است و برای اجرای آن نیاز به حمایت همه سطوح سازمانی دارد [49] گاروین می گوید تصمیم گیرنده خوب کسی است که معتقد است تصمیم فرآیندی است که مدیر آن را به طور آشکار و جمعی طراحی و مدیریت می کند. . یک تصمیم گیرنده بد فکر می کند که تصمیم در یک لحظه گرفته می شود و او به تنهایی آن را کنترل می کند [50].

مراحل تصمیم گیری

هربرت سایمون محققی است که مطالعات متعددی در مورد مفهوم و مکانیسم تصمیم گیری انجام داده است. به گفته وی مدیریت و تصمیم گیری دو واژه ای هستند که هم معنا و هم مترادف هستند. علاوه بر سیمون، گروه دیگری از صاحب نظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکسان تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیم گیری نمی دانند و هدف اصلی مدیریت را تصمیم گیری و انجام وظایفی مانند برنامه ریزی، سازماندهی می دانند. ، یا کنترل در واقع چیزی بیش از تصمیم گیری در مورد چگونگی و نحوه انجام این فعالیت ها نیست. از نظر دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فرآیند تصمیم گیری و درک این فرآیند است [51] از نظر این گروه از محققان، اصل مدیریت، تصمیم گیری است، زیرا با تصمیم گیری و با تصمیم گیری است. مدیر تمام وظایف خود را انجام دهد. .

برای رسیدن به هدف، تصمیم گیری لازم است. و تصمیم گیرنده باید یکی از راهبردهای موجود را انتخاب و اعمال کند. کیفیت و ماهیت آن استراتژی، ماهیت عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آنها با سازمان از جمله عواملی است که موفقیت یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده را در رسیدن به اهداف تعیین می کند. هدف بستگی به [52] دارد.

کونتز معتقد است که تصمیم گیری اساس برنامه ریزی را تشکیل می دهد. زیرا بدیهی است که یک طرح، یک برنامه، یک خط مشی و یک سیاست تنها زمانی می تواند وجود داشته باشد که کسی، در جایی تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولاً تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود می داند، زیرا عملاً مشاهده می کند که باید دائماً به این فکر کند که کدام مسیر را انتخاب کند و چه کاری انجام دهد، چه کسی را تعیین کند و چه کاری انجام دهد و چه زمانی، کجا و چگونه انجام دهد. او.[53]

حتی سازمان ها بدون اجماع عمل می کنند. یکی دیگر از مدیران یک شرکت خودروسازی مشاوری را استخدام کرده است تا تحقیق کند و بفهمد که در نهایت چه کسی تصمیم می‌گیرد یک مدل خودروی جدید در شرکتش بسازد. پاسخ مشاور این بود که احتمالا هیچکس تصمیمی نمی گیرد. یک نفر مدل گلی ماشین را می سازد، یک نفر دیگر به مسائل مهندسی آن نگاه می کند و مانند یک گلوله برفی هزاران تصمیم و عمل به آن توپ اضافه می شود. یکی دیگه میتونه براش سپر طراحی کنه و… همچین ماشینی طراحی شده. البته ممکن است در مقطعی موضوع در جلسه هیأت مدیره مطرح و ثبت شود، اما شاید این تصمیم در زمانی گرفته شده است که مدیرعامل شرکت شش ماه پیش به این نتیجه رسیده که خودروی جدید بسازد. طی بازدید از خط تولید [54] .

پنج مرحله در تجزیه و تحلیل تصمیم عمومی وجود دارد که عبارتند از:

1- شناسایی و تعریف مشکل

2- راه حل های ممکن را جستجو کنید

3- پیامدهای هر راه حل را بررسی کنید

4- یکی از مدل های تصمیم گیری را انتخاب کنید

5- استفاده از یکی از مدل های تصمیم گیری [55].

برخی دیگر از دانشمندان نیز مرحله ششم را به این مراحل اضافه کرده اند که بازخورد نتایج نسیمیم را ردیابی می کند [56].

فرایند تصمیم گیری

فرآیندهای تصمیم گیری متنوع و متعدد هستند و به طور کلی می توان آنها را به سه دسته طبقه بندی کرد:

تصمیمات فردی: تصمیمات فردی مدیر را می توان در دو بخش تجزیه و تحلیل کرد. بخش اول رویکرد منطقی است که نشان می دهد مدیران چگونه تصمیم می گیرند. در بخش‌های بعدی به این روش و نقاط قوت و ضعف آن می‌پردازیم و بخش دوم روش منطقی محدود است که چگونگی تصمیم‌گیری در واقع در محدوده زمان و منابع مدیر را شرح می‌دهد.

تصمیمات سازمانی: سازمان ها ترکیبی از مدیران دارند که تصمیمات منطقی یا شهودی می گیرند، بر خلاف یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمان‌ها علاوه بر بسیاری از مدیران، تعدادی از بخش‌ها و بخش‌ها، نظرات مختلف و حتی سازمان‌های دیگر درگیر درک مشکل و راه‌حل‌های آن هستند. ساختار درونی سازمان و میزان ثبات محیط بیرونی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثر است [57] سه دسته از فرآیندهای مرتبط با تصمیم گیری سازمانی وجود دارد که عبارتند از 1 رویکرد علمی به مدیریت، مدل کارنگی و مدل سطل زباله.

رویکرد علمی به مدیریت به نوعی ادامه و گسترش روش عقلانی تصمیم گیری است. این روش در طول جنگ جهانی دوم توسعه یافت. در آن زمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل عمده نظامی مطرح شد و تحقیقات عملیاتی به عنوان یک علم جدید در توسعه تسلیحات و سیستم های رزمی مؤثر واقع شد [58]. علوم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است که بتوان مشکل را تجزیه و تحلیل کرد و متغیرها را شناسایی و اندازه گیری کرد [59]. البته این روش مشکلاتی هم دارد. به عنوان مثال، نبود مکانی برای قضاوت و اعمال نظرات انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا به هر حال اطلاعات کمی نمی تواند تمام ویژگی های یک سیستم را به تصمیم گیرنده منتقل کند.[60]

مدل کارنگی پایه‌ای است که متفکرانی مانند هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند روی آن کار کردند. این روش به نوعی توسعه روش های مرتبط با رویکرد عقلانی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. قبل از تحقیقات این گروه اعتقاد بر این بود که به عنوان مثال در تصمیم گیری های اقتصادی، بنگاه های اقتصادی به عنوان یک واحد یکپارچه با هویتی خاص و منحصر به فرد تصمیم می گیرند و کلیه اطلاعات به رأس بنگاه منتقل می شود. این تصمیمات یک تصمیم. . مطالعات گروه کارنگی نشان داده است که تصمیمات سازمانی با مشارکت چند مدیر شکل می گیرد و انتخاب نهایی به ائتلافی از مدیران بستگی دارد. ائتلاف توافقی است بین چند مدیر که در مورد اهداف و اولویت های سازمان توافق دارند.[61] فرآیند ائتلاف خود پیامدهای مهمی برای رفتار تصمیم گیری در سازمان دارد. اولاً تصمیمات بر اساس رضایت مدیران اتخاذ می شود نه بر اساس جستجوی راه حل بهینه. رضایت به این معناست که سازمان به‌جای جستجوی راه‌حلی که منافع را به حداکثر می‌رساند، راه‌حلی را می‌پذیرد که اهداف متعدد سازمانی را در نظر می‌گیرد. دوم، مدیران به دنبال حل مشکلات فوری با راه حل های کوتاه مدت هستند. به گفته سایمون و همکارانش، این عنوان تحقیق مسئله محور است [62]. به گفته آنها، مدیران به محیط نزدیک خود نگاه می کنند تا راه حلی بیابند که به سرعت مشکل آنها را که ناشی از حمله اعراب است، حل کند. کویت در سال 1990. . اگرچه او اهداف خاصی از جنگ با عراق داشت، اما در عین حال تلاش کرد تا ائتلاف جهانی به رهبری آمریکا را فراهم کند و موفق شد. این روش به قدری موفقیت آمیز بود که او توانست ایده نظم نوین جهانی را بر اساس آن بنا کند.[64]

مدل فرآیند تصمیم گیری گام به گام آخرین نوع تصمیم گیری سازمانی است که در بخش بعدی به آن خواهیم پرداخت.

تصمیم گیری در سازمان های یادگیرنده: تغییرات سریع در محیط بیرونی سازمان ها عدم اطمینان بیشتری را برای تصمیم گیری ایجاد می کند. سازمان‌های جدید به‌ویژه سازمان‌هایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی از جمله در شبکه‌های مجازی سروکار دارند، سازمان‌هایی هستند که باید هر لحظه مفاهیم جدید و جدیدی را بیاموزند. این نوع سازمان ها در شناسایی مشکل و حل آن با عدم اطمینان روزافزون مواجه هستند. یکی از روش هایی که می تواند به تصمیم گیری در این گونه سازمان ها کمک کند، ترکیبی از فرآیند گام به گام و مدل کارنگی است. اساس مدل کارنگی ائتلاف بود که می توانست به ما در شناسایی مشکل کمک کند. چون وقتی موضوع مشخص نیست یا مدیران بر سر آن اتفاق نظر ندارند، بحث، مذاکره و ائتلاف لازم است. هنگامی که توافق در مورد شناخت مشکل ایجاد می شود، سازمان به راه حل نزدیک است. مدل تصمیم گیری گام به گام بر مراحلی که یکی پس از دیگری برای حل مشکل برداشته می شود تأکید می کند و به زبان ساده این مثال را تقویت می کند که «خود مسیر به شما می گوید که باید بروید». بنابراین تلاش برای ائتلاف و سپس اقدام یکی پس از دیگری پیشنهاد چنین رویکردی است.[65] مدل سطل زباله آخرین مبحث مدل های تصمیم گیری در سازمان های یادگیرنده است.

مدل ظرف زباله

فرآیند تصمیم گیری در سازمان اخیراً در مدلی به نام سطل زباله توجیه شده است. این مدل به طور مستقیم با روش‌های قبلی قابل مقایسه نیست، زیرا این روش برخلاف روش‌های افزایشی و کارنگی که به نحوه مدیریت یک تصمیم می‌پردازد، با جریان‌های متعدد تصمیم‌گیری در سازمان سر و کار دارد. این روش به انعکاس کل سازمان و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران کمک می کند.[66] این مدل برای توضیح تصمیم گیری در سازمان هایی که دارای عدم قطعیت بیش از حد هستند، توسعه یافته است. مایکل کوهن، جیمز مارچ و جان اولسن، مخترعان این مدل، شرایط عدم قطعیت بالا را هرج و مرج سازمان یافته تعریف کردند [67]. معنای این مفهوم این است که سازمان هایی که هم به شدت سیستماتیک و هم سیستماتیک هستند، یک سیستم سلسله مراتبی سنتی مسئولیت و اختیار برای تصمیم گیری ندارند. آنها تحت تأثیر عوامل زیر هستند:

1- اولویت های مبهم: اهداف، مشکلات، جایگزین ها و راه حل ها همه به طور ناقص تعریف شده اند. ابهام در هر مرحله از فرآیند تصمیم گیری قابل مشاهده است.

2- فناوری نامشخص و درک کاهشی: روابط علت و معلولی در سازمان کاملاً مشخص نیست. پایگاه داده کافی برای استفاده در فرآیند تصمیم گیری در دسترس نیست.

3- عملکرد: موقعیت های سازمانی ناشی از عملکرد اعضای سازمان است. علاوه بر این، کارکنان همیشه مشغول هستند و زمان کمی برای تصمیم گیری دارند.[68]

یکی دیگر از ویژگی های این مدل پردازش جریانی از رویدادها به جای یک رویداد واحد است. این بدان معناست که منطقاً با مشکلی مواجه نیستیم که شناسایی آغاز و انتخاب راه حل پایان آن باشد. در واقع این امکان وجود دارد که شناسایی مشکل و حل این مشکل ربطی به یکدیگر نداشته باشند. ممکن است فکری برای حل مشکل پیش بیاید، در صورتی که چنین مشکلی اصلاً مشکل ما نباشد و برعکس، برای یک مشکل نتوانیم به نتیجه برسیم. تصمیمات نتیجه جریان رویدادهای مستقل در سازمان هستند. چهار جریانی که عموماً در سازمان ها وجود دارد عبارتند از:

مشکلات: مشکلات باعث نارضایتی در فعالیت های روزمره سازمان می شود. آنها شکاف بین عملکرد مطلوب سازمان و فعالیت های روزمره را نشان می دهند.

راه حل های بالقوه: راه حل ایده ای است که شخصی برای تطبیق و استفاده در سازمان پیشنهاد می کند. در اینجا مهم است که در این مدل راه حل ها به مشکلات بستگی ندارد.

مشارکت کنندگان: شرکت کنندگان در این مدل کارکنان سازمان هستند که برخی از آنها به تازگی استخدام شده اند و برخی تازه بازنشسته شده اند. اما واقعیت این است که هر کدام مشکل را به گونه ای خاص و منحصر به فرد در نظر می گیرند.

فرصت های انتخاب: فرصت های انتخاب در این مدل زمان هایی هستند که سازمان تصمیمی گرفته است. همانطور که گفته شد، جریان های مشکل و راه حل و همچنین اعضای سازمان به طور جداگانه جریان دارند. یک مدیر متوجه می شود که یکی از راه حل ها به یکی از مشکلات نزدیک است و می تواند این مشکل را حل کند و با مشارکت چند نفر از کارکنان سازمان تصمیم بگیرد.

این چهار مفهوم مانند چهار رودخانه در سازمان جریان دارند و به خودی خود ادامه می دهند. فقط در یک لحظه خاص است که ملاقات می کنند و این نقطه مرکز تصمیم گیری است.

پیامدهای مدل تصمیم گیری مبتنی بر ظروف زباله برای تصمیم گیری در سازمان عبارتند از:

بدون هیچ مشکلی می توان راه حل هایی ارائه داد.

بدون حل مشکل سازمانی می توان انتخاب کرد.

مشکل ممکن است بدون راه حل باقی بماند.

برخی از مشکلات را می توان حل کرد.[69]

رویکردهای تصمیم گیری

رویکرد تصمیم گیری را می توان در دو جنبه اصلی بررسی کرد. رویکرد هنجاری [70] و رویکرد توصیفی [71]. رویکرد هنجاری یا کمی بر تعیین مقادیر خاص برای پارامترهای مسئله و حل آن برای طیفی از مقادیر یا یک مقدار خاص تأکید دارد. از سوی دیگر، چارچوب توصیفی یا کیفی به دنبال دسته بندی عوامل نیست، بلکه به دنبال بیان آنها به صورت کلی است و حل مسئله بر اساس آنها استوار است.[72]

به یک معنا، تقسیم بندی مربوط به تصمیم گیری را می توان به سه دسته کلی مرتبط دانست:

1- تصمیم گیری منطقی

2-تصمیم گیری رفتاری

3- تصمیم گیری باز [73]

تصمیم گیری منطقی

تصمیم گیری منطقی [74] به این معنی است که کنشگر سیاسی با یک انتخاب مواجه است [75]. فرد در تصمیم گیری های خود همواره تصمیماتی اتخاذ می کند که بهترین تصمیمات ممکن و تصمیماتی است که امکان و احتمال دستیابی به اهداف و مقاصد او را به حداکثر می رساند [76].

هنگام تصمیم گیری منطقی، تصمیم گیرنده

1- اطلاعات کاملی از موضوع تصمیم گیری دارد.

2- قادر است خواسته ها و نیازهای خود را بر اساس مطلوبیت و سودمندی آنها به ترتیبی منطقی طبقه بندی کند.

3- او قادر است از میان راه حل های مختلف راهی را انتخاب کند که علاقه او را به حداکثر می رساند [77].

شکل (2) مراحل مختلف تصمیم گیری را در مدل منطقی نشان می دهد.[78] البته باید توجه داشت که چنین فرضیاتی هرگز محقق نشده است.[79]

اما در پاراگراف اول که تصمیم گیرنده را با تمام اطلاعات احاطه می کند، بحث های مفصلی مطرح شد. در دنیای امروز جمع آوری اطلاعات کاری زمان بر و پرهزینه است. در دنیای واقعی، تصمیم گیرنده ابتدا با پرداخت هزینه به برخی اطلاعات می رسد. با این اطلاعات به نتایجی می رسد. سپس تصمیم می گیرد که این اطلاعات کافی است یا باید اطلاعات اضافی را سفارش دهد [80].

فرض اول مدل عقلانی این است که اهداف قطعی و شناخته شده هستند. یعنی فرض بر این است که یا اهداف از قبل تعیین شده و در اختیار تصمیم گیرنده قرار گرفته اند و یا آنقدر واضح و آشکار هستند که هدف گذاری را می توان به راحتی و به سادگی انجام داد. اما در شرایط واقعی تصمیم گیری، اهداف به ندرت روشن و دقیق هستند.[81]

یکی از مشکلات مدل منطقی این است که فرض بر این است که مدیر از قبل می داند به چه هدفی می خواهد برسد. در حالی که بیشتر اوقات مدیر نمی داند هدف واقعا چیست و یکی از مشکلات مدیر تعیین هدف است.[82]

فرض دوم مدل منطقی این است که تصمیم گیرنده باید همه راه حل های ممکن را بیابد و هر یک از آنها را به دقت ارزیابی کند. اما این یک توهم و ادعای نابجایی است که همه راه حل های مختلف را می توان شناسایی کرد، چه رسد به اینکه آنها را می توان دقیق اندازه گیری و ارزیابی کرد.[83] فرض سوم این است که تمامی نتایج و پیامدهای ناشی از اتخاذ و اجرای یک تصمیم در نظر گرفته شده و در نظر گرفته شده است. اما همانطور که یافتن همه راه حل های ممکن ممکن نیست، نمی توان تمام نتایج انتخاب و اجرای آنها را نیز پیش بینی و در نظر گرفت. آینده پدیده ای ناشناخته و غیرقابل پیش بینی است و هیچ تصمیم گیرنده ای نمی تواند از آگاهی کامل از همه آثار و پیامدهای هر تصمیمی مطمئن باشد [84].

نکته دیگر اینکه بر اساس الگوی عقلایی، منافع شخصی تصمیم گیرنده، منافع سازمانی و منافع ملی کشور همه در یک راستا حرکت می کنند و مخالف و مخالف یکدیگر نیستند. در حالی که در عمل چنین نیست و بیشتر اوقات منافع شخص و منافع سازمان یا کشور با یکدیگر متفاوت است.[85]

و نکته آخر اینکه در این روش فرض بر این است که محدودیت زمانی و هزینه ای وجود ندارد [86].

تصمیم گیری رفتاری[87]

زمانی که محدودیت های ذهنی و فکری تصمیم گیرنده در تجزیه و تحلیل کامل مشکلات آشکار شود و ناتوانی او در استفاده کامل از اطلاعات و در ترکیب، پردازش و پردازش این اطلاعات مشخص شود، زمانی که مشخص شود اکثر از مشکلات، ماهیت مرموز و پیچیده‌ای دارد و در نهایت وقتی متوجه می‌شویم که جمع‌آوری و کسب اطلاعات با هزینه‌های بالا ضروری است، این سوال به طور طبیعی به ذهن متبادر می‌شود که در این شرایط اساساً رویکرد یک مدیر به مشکل چگونه می توان تصمیم گرفت و چگونه یک مدیر می تواند بهترین تصمیم را بگیرد؟[88]

هربرت سایمون با طرح مفهوم «عقلانیت محدود» [89] در مدل رفتاری تصمیم گیری، سعی در پاسخ به این مشکل دارد [90]. در تحقیقات اولیه در سال های گذشته، مارچ و سایمون تعریف محدودتری از مفهوم عقلانیت ارائه کردند. این دو معتقدند عقلانیت انسان محدود است و این محدودیت ناشی از محدودیت های ذهنی و شناختی انسان است و هر گونه بحث در مورد مکانیسم تصمیم گیری باید مبتنی بر علم باشد. در نتیجه، محیط های سازمانی و اجتماعی که تصمیم گیرنده در آن قرار می گیرد در روش تصمیم گیری او کارآمد است: به محض رسیدن به راه حلی که او را راضی می کند، کار یافتن جایگزین را رها می کند و مشکل را بسته می داند. [92]. شکل (3) این روش را به صورت شماتیک نشان می دهد. مارس این ایده را توسعه می دهد و مدل عقلانیت زمینه ای را ذکر می کند [93]. این مدل بر این باور است که افراد هنگام تصمیم گیری تحت فشار محیط پیچیده ای قرار می گیرند که تحت تاثیر بسیاری از تصمیمات و معیارهای تصمیم گیری دیگر قرار می گیرد و در عین حال اطلاعات محدود و زمان محدودی در این شرایط دارند. . به عبارت دیگر، مردم در یک محیط کاملا مبهم قرار دارند، مسائل برایشان نامشخص است، ارتباط بین راه حل های غیرمستقیم مختلف و کل فرآیند در یک فضای سیاسی صورت می گیرد [94]. سیمون معتقد است که انتخاب ها و تصمیم گیری ها همیشه بر اساس مدلی محدود، تقریبی و ساده شده از وضعیت واقعی است. به عقیده نیول و سایمون [95]، واقعیت به آنچه تصمیم گیرنده به عنوان واقعیت تشخیص داده است بستگی دارد. یعنی ممکن است آنچه تصمیم گیرنده به عنوان واقعیت تصدیق کرده است، درست نباشد یا کاملاً درست نباشد.[96]

مسائل و مشکلات پیش روی یک تصمیم گیرنده در سطح سازمانی، دولتی یا بین المللی معمولاً به قدری پیچیده و مبهم است که مدیر به عنوان یک انسان و با محدودیت های انسانی خود قادر به مقابله و غلبه بر آنها نیست و صرفاً مجبور به سازندگی است. توسل. ساده سازی به این معناست که مدیر معمولاً به جای تلاش برای یافتن بهترین راه حل، سعی می کند راه حل مناسب را بیابد. به سادگی یافتن و حل و فصل [97] برای یک راه حل مناسب و کافی (به جای ادامه جستجو برای بهترین راه حل)، تصمیم گیری را عملی تر و آسان تر می کند.

مدل دیگر تصمیم گیری رفتاری، مدل نتایج محدود است. اوریلی که این مدل را توصیف می کند، بیان می کند: “اول، تصمیم گیرندگان در درجه اول نتایج سازمانی را ترجیح می دهند که منعکس کننده اهداف سازمانی و اهداف فردی آنها باشد. در گذشته، ممکن است برخی از افراد فرآیند تصمیم گیری را از ابتدا آغاز کرده و پس از شناسایی یک یا چند نتیجه مطلوب، فرآیند تصمیم گیری را به این نتایج محدود کنند.[99]

بنابراین می توان نتیجه گرفت که تصمیم گیری مانند برخی مفاهیم دیگر در نظریه سازمان، یک سازه مصنوعی، یک مفهوم روانشناختی از تعامل تعهد و عمل است.[100] در این صورت نقش شخصیت در تصمیم گیری ویژگی های روانی تصمیم گیرنده آمیخته است به طوری که نمی توان یکی را بدون دیگری ارائه و مطالعه کرد. عوامل و عناصر شخصیتی مانند خلق و خو، هوش، انرژی، بینش و نگرش و عواطف مدیر همگی در تصمیماتی که می گیرد نقش مؤثری دارند. بنابراین از دیدگاه روانشناسی اجتماعی، بررسی فرآیند تصمیم گیری باید با در نظر گرفتن تمامی ویژگی های تصمیم گیرنده صورت گیرد.

تفاوت های زیادی بین افراد وجود دارد. در میان آنها، تجربیات آنها یکسان نیست، درجه ریسک پذیری برای همه یکسان نیست، ایمنی برای همه ارزش یکسانی ندارد و همه به یک اندازه اجتماعی نیستند. اهمیت وجود تفاوت‌های فردی بین افراد در این است که اطلاعات – یعنی آنچه که شخص در مورد آن تصمیم می‌گیرد – بر اساس آن تفاوت‌ها تفسیر و درک می‌شود.[101]

دانیل کاتز [102] و رابرت کان [103] در بحثی گسترده، شخصیت تصمیم گیرنده و مکانیسم های روانشناختی تفکر را به عنوان عوامل اساسی در تصمیم گیری برجسته کرده اند و معتقدند که انسان متفکر و در نتیجه تصمیم گیری های او موضوعیت دارد. به مجموعه ای از عوامل مختلف است که مهمترین آنها عبارتند از:

1- انسان و تصمیماتش تحت تأثیر موقعیت او در فضای اجتماعی است.

2- مدیر در تصمیم گیری از الگوسازی گروه های بیرونی استفاده می کند و حتی گاهی با افراد خارج از سازمان همذات پنداری می کند.

3- در انسان تمایل به نزدیک بینی ذهنی وجود دارد.

4- انسان ها غالباً علل علّی را ساده می کنند.

باز تصمیم گیری:

مدل تصمیم گیری باز از نظریه سیستم های عمومی ساخته شده است. در این مدل یک رابطه دوسویه بین سیستم تصمیم گیری سازمان و محیط پیش بینی شده است. به عبارت دیگر، در این مدل، محیط و تمامی عوامل محیطی موجود در آن بر سیستم تصمیم گیری تأثیر می گذارد و تصمیم گیری نیز به نوبه خود بر محیط تأثیر می گذارد. در این الگو چهره واقعی تری از تصمیم گیرنده ترسیم شده است. زیرا موجودیتی جدا و مستقل از محیط تصمیم گیری به حساب نمی آید. همچنین شخصیت تصمیم گیرنده به عنوان یکی از عوامل مهم تأثیرگذار در تصمیم گیری مورد توجه قرار گرفته است.

منظور از مدل تصمیم گیری باز ارائه یک مدل تصمیم گیری عملی است. در مدل باز، دیگر فرض نمی شود که تصمیم گیرنده تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را دارد، دیگر فرض نمی شود که تصمیم او همیشه مبتنی بر منطق و استدلال خطاناپذیر باشد و دیگر فرض نمی شود که هر تصمیمی همیشه به آنچه لازم است، بهترین نتایج حاصل می شود. همچنین تصمیم گیرنده و به ویژه علایق، انگیزه و اهداف او از عوامل مهم در نوع تصمیم گیری او محسوب می شود. بنابراین تصمیم گیرنده، توانایی او در یادگیری از تجربیات و همچنین توانایی او در هماهنگی با محیط از جمله عواملی است که در تصمیم گیری مؤثر خواهد بود.[104] شکل (4) نمونه ای از مدل تصمیم گیری باز است.

تصمیم گیری گروهی:

در تصمیم گیری گروهی می توان گفت که کیفیت تصمیم گیری گروهی بالاتر از کیفیت تصمیم گیری فردی است. زیرا میزان دانش و اطلاعات متمرکز در گروه بسیار بیشتر از دانش و اطلاعاتی است که در یک فرد وجود دارد. نکته دیگر اینکه در تصمیم گیری گروهی راه حل های متنوع تری برای حل مشکل ارائه می شود.

اما باید توجه داشت که در همه موارد، تصمیم گیری گروهی تضمین کننده کیفیت تصمیم گیری نیست. اهمیت نسبی تصمیم گیری گروهی در مقابل تصمیم گیری فردی به ترکیب گروه تصمیم گیری بستگی دارد [105]. تکنیک های تصمیم گیری گروهی زیادی وجود دارد، از جمله روش «طوفان فکری[106]» و «تکنیک دلفی[107]».

بحث تقسیم تصمیم‌گیری به گروه‌ها نیست، بلکه باید در نظر داشت که در این روش تصمیم‌گیری موانع، مشکلات، مضرات، گرفتاری‌ها و مشکلات فراوانی وجود دارد که تعداد و کیفیت آن با تصمیم‌گیری فردی متفاوت است. . یکی از این فاجعه ها توجه بیش از حد به اجماع و اتفاق نظر در میان جمعیت است که بیشتر تصمیم گیری را از وضعیت پویا و مسیر درست منحرف می کند [108]. نکته دیگر رابطه معکوس بین بهره وری و دستیابی به اجماع است. هر بار که می خواهیم نظر او را درباره تصمیم خود از همکار دیگری در سازمان بشنویم، زمان و منابع بیشتری را صرف تصمیم گیری می کنیم.[109]

در پایان این بخش، جدول (2) [110] برای مقایسه مدل های تصمیم گیری آورده شده است.

مدل سازی برای تصمیم گیری:

برای درک بهتر فرآیند مدل سازی تصمیم، به کار سایمون باز می گردیم. به گفته سیمون، فرآیند تصمیم گیری دارای سه مرحله مجزا است: اطلاعات، طراحی و انتخاب. [111] موضوع اجرا بعداً به این سه مرحله اضافه شد. یک مفهوم بصری از فرآیند مدل سازی در شکل 1 آورده شده است. [112] جریانی از فعالیت ها از اطلاعات تا طراحی تا انتخاب وجود دارد، اما در هر مرحله می توانیم به مرحله قبل برگردیم. در مرحله اطلاعات، واقعیت محیط مورد آزمایش قرار می گیرد و مشکل شناسایی و تعریف می شود. در مرحله طراحی، یک مدل به نمایندگی از سیستم ایجاد می شود. این کار با ساده سازی واقعیت و همچنین با نوشتن روابط بین متغیرها امکان پذیر است. سپس مدل با معیارهای ارزیابی [113] تایید می شود. مرحله انتخاب شامل راه حل برای مدل است. لازم به ذکر است که این راه حل مشکل اولیه ما نیست، بلکه راه حلی برای شکلی از مشکل است که در مدل ما دوباره تعریف شده است. این راه حل در مدل تست شده است. زمانی که راه حل پیشنهادی موجه به نظر برسد، این راه حل آماده اجرا است. اجرای موفق به معنای حل مشکل اصلی ماست. شکست ما را به فرآیند مدل‌سازی بازمی‌گرداند.[114] شکل (5) فرآیند مدل سازی برای تصمیم گیری را نشان می دهد.[115]

مدل مطلوب مورد انتظار:

مدل مطلوبیت مورد انتظار، که مدلی از رفتار عقلانی است، توسط روانشناسان معرفت شناس به چالش کشیده شده است.[116] آزمایش ها و همچنین بررسی ها نشان می دهد که افراد از روش های ارائه شده توسط مدل عقلانی برای تصمیم گیری های ساده خود استفاده می کنند. برای به حداکثر رساندن مطلوبیت، مردم عمدتاً تأثیرات و نتایج تصمیم را به عنوان چارچوب انتخاب می کنند. آنها به ندرت درگیر تحقیقات جامع و کل نگر هستند [117]. مردم عادی برای تصمیم گیری از محاسبات پیچیده اجتناب می کنند، زیرا حدود ادراک انسان با محاسبات پیچیده ریاضی در ذهن سازگار نیست.[118] آیا این حدود همان حدودی است که در بحث مدل عقلی محصور [119] اجسام مطرح شد؟ توانایی انسان برای محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلانی محدود به ندرت دقیقاً تعریف می شود. هنگامی که مدل عقلانی محدود به طور دقیق و جامع ارائه شود، شباهت عجیبی با رفتار هنجاری مدل‌های عقلانی دارد.[120] وقتی کنشگران اجتماعی به دنبال یافتن هزینه هر یک از فعالیت های خود هستند، اولین راه حل قابل قبول را پیدا می کنند. بسیاری از معرفت شناسان معتقدند که نظریه مطلوبیت هنجاری و تجویزی است. بنابراین، علیرغم اینکه این نظریه ایده آل است، در واقع فرآیند تصمیم گیری را بیان نمی کند. نظریه دیگری، نظریه چشم انداز[121] به عنوان جایگزینی برای مدل های عقلانی ارائه شده است. در زمان نابودی ما، در روانشناسی شناختی رایج است که به انتخاب عقلانی حمله شود و بدون تردید با حدود قابل اجرا آن موافق باشد. با این حال، نظریه مطلوبیت مورد انتظار با چارچوب بندی مسئله و توسعه راه حل تعاملی ندارد. در این راستا افراد به جای انتخاب راه حل هایی که اجزای آن مشخص نیست، اما احتمالاً سودآور هستند، مسیری را انتخاب می کنند که در دسترس است. این یکی از ابعاد راه حل است که فقط در روانشناسی شناختی به آن پرداخته می شود.

عوامل فرهنگی و اجتماعی

در نهایت، جامعه شناسانی مانند اتزیونی و کلمن استدلال می کنند که عوامل فرهنگی و اجتماعی متغیرهای اصلی تصمیم را نشان می دهند. اتزیونی می گوید تصمیم فقط یک چیز فردی نیست (مانند اراده آزاد در مقابل جبر) که بتوان مستقل از زمینه آن اتخاذ کرد. در تصمیم گیری باید به شرایط فرهنگی توجه کرد و پیامدهای متعددی از جمله موارد زیر را شناسایی کرد:

1- عوامل اجتماعی مانند توافقات بین جناح ها و گروه ها [123]

2- سازمان اجتماعی (به نام ساختار اجتماعی در جامعه شناسی کارکردگرا [124]).

3- تعهدات اخلاقی و ارزش های عقیدتی و

4-احساسات شخصیت های فردی

علاوه بر این، اتزیونی معتقد است که مردم دارای کارکردهای مفید متعددی هستند، زیرا اهداف متعددی دارند و این کارکردها به هم نزدیک نیستند و گاهی از حد خود فراتر می‌روند. این افراد در اهداف این لحظه که برای هدف خاصی در نظر گرفته شده است شرکت می کنند. دستجات به گروه های غیررسمی اطلاق می شود که با ساختار نهادهای دولتی می آیند و می روند. فاکس و برامفیلد این گروه‌ها را مجموعه‌ای از افراد خاص با اهداف چندگانه می‌نامند که می‌خواهند به نفع سازمان خود عمل کنند [126].

با وجود تمام موارد فوق، تصمیم گیری در سیاست خارجی به طور کلی هم در گروه مدل های عقلانی و هم در گروه روانشناسی شناختی مطرح شده است. روانشناسان سیاسی تمایل دارند به دو شاخه تقسیم شوند و سپس نخبگان یا رفتار سیاسی مردم را مطالعه کنند. به عبارت دیگر، هدف آنها این است که دیدگاه خود را فقط به بازیگران و مذاکره کنندگان در بالاترین سطوح سلسله مراتب سیاسی محدود کنند یا به شکل دادن به برداشت های عمومی و خلق و خوی آنها توجه کافی داشته باشند [127]. مردم شناسان لقب «مرد بزرگ تاریخ» را به این متفکر داده اند که بر خلاف قاعده کلی فرهنگ محوری است [128] [129].

مهمترین مفاهیم مدل رفتاری تصمیم گیری سازمانی:

مهمترین مفاهیم تصمیم گیری سازمانی که در بخش رفتاری یافت می شود حل شبه تعارض [130]، اجتناب از عدم قطعیت [131]، تحقیق موضوعی [132] و آموزش سازمانی [133] است.

حل شبه تعارض: سازمان نماینده ائتلافی از اعضای خود است که دارای اهداف متفاوت و قدرت نامتعادل برای تأثیرگذاری بر اهداف سازمان هستند. با ورود کارکنان جدید و ترک کارمندان قدیمی، اهداف سازمان تغییر می کند. بین اهداف اعضای مختلف سازمان نوعی تعارض وجود دارد. حتی اگر اهداف شخصی افراد را کنار بگذاریم، تضادهایی بین بخش ها و واحدهای سازمانی مانند تولید، فروش و موجودی وجود دارد. این تناقضات را می توان با سه روش حل کرد: عقلانیت محلی، قواعد تصمیم گیری قابل قبول، توجه منظم به اهداف.[134]

اجتناب از عدم قطعیت: سازمان در یک محیط نامطمئن زندگی می کند. رفتار بازار، تامین کنندگان، سهامداران و دولت نامشخص است. تئوری رفتاری تصمیم‌گیری سازمانی می‌گوید که سازمان مسیری را دنبال می‌کند که از ریسک و عدم اطمینان به قیمت ارزش مورد انتظار اجتناب می‌کند. به طور کلی، یک تصمیم گیرنده مایل است در ازای اطمینان بیشتر از نتیجه، کاهش ارزش مورد انتظار را بپذیرد. یک فرد احتمالاً تمایل بیشتری به بردن ده دلار با احتمال 90 درصد خواهد داشت تا صد دلار با احتمال 12 درصد، حتی اگر ارزش مورد انتظار دومی بیشتر باشد. در صورت تبانی فروشندگان و کسب سهم بیشتر از بازار، سود توطئه گران افزایش نمی یابد، بلکه مزیت اصلی آنها کاهش عدم اطمینان است. برخی از روش های قانونی برای جلوگیری از عدم قطعیت عبارتند از: بازخورد کوتاه مدت و چرخه واکنش، محیط مذاکره.[135]

تحقیق موضوعی: تحقیق برای یافتن راه حل زیرا مشکل و مشکلی وجود دارد که می خواهیم درباره آن تصمیم گیری کنیم. احتمالاً به ندرت به تحقیقات برنامه ریزی شده ای برمی خوریم که هدفشان حل یک مشکل نیست. نظریه رفتاری بر اساس دو قاعده زیر، تحقیق مسئله را در نظر می گیرد:

1- جستجو در مکان های نزدیک به بیماری یا محلول. به عنوان مثال، عدم دستیابی به هدف فروش منجر به تحقیق در بخش فروش و برنامه فروش می شود.

2- در صورتی که تحقیقات فوق به نتیجه نرسد، بررسی را به حوزه اول که از نظر سازمانی آسیب پذیرتر است تعمیم می دهیم. مناطق آسیب‌پذیر مناطقی هستند که منابع غیرضروری دارند (مانند کارکنان بیش از حد) یا مناطقی با اهدافی که نمی‌توان آنها را تعیین کرد (مانند بخش تحقیقات).[136]

یادگیری سازمانی: سازمان ها در طول زمان رفتار انطباقی از خود نشان می دهند. سازمان ها اهداف خود را تغییر می دهند و مشکلات خود را بر اساس تجربه تجدید نظر می کنند. سطوح ایده آل (مورد انتظار) اهداف بر اساس تجربیات و نتایج تغییر می کند. در حالت مطالعه، سطوح ایده آل بالاتر از نتایج به دست آمده است، با این تفاوت که اگر دستاوردها افزایش یابد، سطوح ایده آل از نتایج عقب می ماند و اگر دستاوردها تمایل به کاهش داشته باشند، سطوح ایده آل نیز کاهش می یابد، اما همیشه بیشتر. بالا از سطح نتایج خواهد بود. این پدیده ها برای برنامه ریزی و کنترل مهم هستند زیرا برنامه ها همیشه سطوح ایده آل را منعکس می کنند. کنترل (مانند نوشتن یک گزارش) می تواند پیامدهای مثبت یا منفی بر تحویل خروجی ها داشته باشد. البته مثبت یا منفی بودن آن بستگی به سطوح ایده آلی دارد که ارزیابی شده است.

تصمیم گیری تدریجی [137]:

مجموعه ای از مفاهیم مرتبط با متقاعدسازی و رضایت ما را به سمت این رویکرد افزایشی سوق می دهد که به موجب آن تصمیم گیری در سازمان به تغییرات کوچک در چارچوب سیاست ها و رویه های موجود محدود می شود. تمرکز همیشه بر اصلاح یا بهبود سیاست ها و اقدامات موجود است. حوزه انتخاب ما بسیار محدود است و منعکس کننده اجماع گروه ها در موقعیت های نفوذ و قدرت است. در واقع معیار اقناع برای راهبردهای تصمیم گیری توافق و اجماع است. مدل تصمیم‌گیری افزایشی کمتر بر عوامل سیاسی و اجتماعی متمرکز است و بیشتر بر آرایش ساختاری فعالیت‌هایی که می‌تواند منجر به حل یک مشکل شود، تمرکز دارد. برخی از اساتید این مدل را در فارسی به عنوان مدل تصمیم گیری نباتی نام برده اند.[140] این مدل هم برای دولت و هم برای سازمان های بزرگ صادق است. این ما را به یک استراتژی منطقی هدایت می‌کند: وقتی برای تغییر به اجماع نیاز است و تغییر نمی‌تواند گسترده و کلی باشد، ماهیت فزاینده تغییر به ما می‌گوید وقتی به دنبال تغییرات اساسی در سیاست و عمل هستیم، استفاده از این استراتژی مناسب نیست [141]. ]. نکته دیگر این است که از نظر لیندبلوم، توافق در مورد یک سیاست، شرط کیفیت آن است. به عبارت دیگر، اگر همه با اتخاذ سیاست خاصی موافقت کرده باشند، این توافق به معنای خوب و با کیفیت بودن این سیاست است.

این فرمول که ترکیبی از توافق و کیفیت است، به ویژه در جوامع دموکراتیک جذاب است. گاهی اوقات، تحت شرایط خاصی، رفتار تصمیم گیرنده کاملاً بر خلاف آنچه مدل لیندبلوم پیش بینی می کند، است. گاهی اوقات تصمیم گیرنده از مسیری که بریدن و ترک آن بسیار دشوار است، پا گذاشته است، حتی اگر گویای همه چیز باشد. . . او روش تدریجی را به عنوان روشی می‌بیند که بر تغییرات کوچک تمرکز می‌کند و اذعان می‌کند که انسان‌ها بهتر است از داشتن تمام اطلاعات در مورد هر موضوعی ناامید شوند. در عوض باید از مقدار اطلاعات موجود استفاده کرد. درست مانند پزشکانی که هرگز خود را متعهد به اولین تشخیص بیماری بیمار نمی‌دانند، در عوض با استفاده از روش آزمون و خطا، به بیمار پیشنهاد می‌کنند که x مقدار دارو را در y روز مصرف کند و در صورت عدم بهبودی، قطع شود. دارو به مقدار z می رود. مدیران نیز می توانند از این رسانه در تصمیم گیری خود استفاده کنند و انعطاف پذیری و سازگاری خود را با محیط افزایش دهند [143]. اتزیونی پیشنهاد می کند که سازمان یک استراتژی تصمیم گیری یکپارچه را هنگام استفاده از یک مدل گام به گام برای تصمیمات کوچک اتخاذ کند.[144] یکی از مزایای تصمیم گیری گام به گام خود را در تصمیم گیری گروهی نشان می دهد. در مقابل دستیابی به اجماع در تصمیم گیری و کارایی فرآیند تصمیم گیری، برخی از کارشناسان به این نتیجه رسیده اند که طرح تدریجی مسائل و جلب موافقت همکاران در سازمان مؤثرتر است [145]. مدل تصمیم گیری گام به گام تماشا کنید.[146]

تصمیم گیری در مورد بحران:

مفهوم کلی بحران به وضعیتی اطلاق می شود که به دلیل یک رویداد غیرمنتظره تغییر می کند. این رویداد می تواند یک رویداد بالقوه یا بالفعل باشد.[147] در نظر گرفتن بحران به عنوان یک متغیر موقعیتی که احتمال یک تصمیم معین را افزایش می دهد بی شباهت به مدل آشنای روانشناسی محرک-پاسخ نیست. بحران به عنوان یک محرک عمل می کند و تصمیمات اتخاذ شده واکنش یا پاسخ به محرک است. تعریف بحران در مدل محرک – پاسخ به کیفیت رفتار و رفتار تصمیم گیرندگان، یعنی درک و احساس آنها از نشانه های محرک و واکنش آنها به محرک مربوط می شود. در این زمینه، بحران وضعیتی است که:

1- اهداف عالی و حیاتی واحد تصمیم گیری را تهدید می کند.

2- زمان واکنش برای تصمیم گیری را محدود می کند.

3- عناصر و عوامل با ظهور ناگهانی تصمیم گیرنده را غافلگیر می کنند.

بنابراین سه عامل مهم در تعریف و تشخیص بحران از منظر شیوه تصمیم گیری نقش اساسی دارند که عبارتند از تهدید، زمان و غافلگیری.[148]

کارولین اسمارت مدلی برای تصمیم گیری در شرایط بحرانی ارائه کرد. به گفته وی، ماهیت تصمیم گیری در شرایط بحرانی با سؤالات زیر مرتبط است:

1- در شرایط بحرانی توانایی درک و قدرت ذهنی و فکری تصمیم گیرنده کاهش می یابد.

2- در شرایط بحرانی اطلاعات مخدوش می شود.

3- شرایط بحرانی باعث سردرگمی و اختلال در تصمیم گیری گروهی می شود.

اجبار به اطاعت از دستورات و مقررات موجود، بحران را تشدید می کند.

5- عدم آمادگی برای تصمیم گیری در شرایط بحرانی رخ می دهد.[149]

از سوی دیگر، همانطور که در شرایط بحرانی، مشکلات اجرا خود را بیشتر نشان می دهد، بنابراین شناخت شرایط بحرانی و مشکلات آن ضروری است. به این معنا اولاً در شرایط بحرانی اجرای دقیق و به موقع تصمیمات ضروری است. ثانیاً اجرای تصمیمات مستلزم مساعدت و حمایت همه واحدهای سازمانی یا دولتی است و ثالثاً بهترین تصمیم ممکن است با اجرای نادرست مواجه شود. و بالاخره معمولاً در سازمان ها و دولت های بزرگ تعداد واحدهای اجرایی زیاد و گاه موازی است و در هر واحد اجرایی این امکان و موقعیت و قدرت و ظرفیت وجود دارد که آن واحد بر اساس نظر خود عمل کند. اختیار [150]. .

به این دلایل، توصیه ها و دستورالعمل هایی برای مقابله و اجتناب از بحران و همچنین افزایش کیفیت تصمیم گیری و اجرای بهتر در زیر ارائه شده است:

1- در تصمیم گیری باید از توافق زودهنگام و نابهنگام پرهیز کنیم.

2- از تحریف اطلاعات باید اجتناب شود.

3- از تصمیم گیری نادرست در گروه اجتناب شود.

4- ایجاد انعطاف بیشتر در دستورات و دستورات.

5- آماده تصمیم گیری بود.

6- از شکست در اجرای تصمیمات پرهیز می کرد.[151]

تصمیم گیری در برابر بحران از منظر روانشناسی شناختی حوزه جدید و جالبی است. به طور کلی دو گروه از رویکردهای نظری مرتبط با بحران با توجه به متغیرهای توضیحی ارائه شده است. اولین گروه از زنان مانند مارگارت هرمان به دو چیز علاقه دارند:

1- تأثیرات بحران بر بسیاری از عوامل مانند بسیاری از متغیرهای فردی مانند خودانگاره، حافظه تاریخی عملکرد در بحران قبلی.

2- اثرات بحران ناشی از عوامل موقعیتی مانند برگشت پذیری و گرانی تهدیدات فعلی

هرمان معتقد است که مدل تصمیم گیری در شرایط بحرانی می تواند شامل ویژگی های ملی، عوامل مرتبط با دولت، ساختار و فرآیند تصمیم گیری، متغیرهای موقعیتی و روابط خارجی کشور باشد. اما او می افزاید که ویژگی های شخصی و تمرکز رهبران بر مسائل بیرونی هر دو در تلاش ما برای ترکیب عوامل و ایجاد یک مدل روانشناختی برای تصمیم گیری در بحران ارزشمند است.[152]

گروه دوم، افرادی مانند دانیل دراکمن، بیشتر به ویژگی های وضعیت بحران توجه دارند و پیامدهای بحران را نتیجه چنین متغیرهایی می دانند. این مقوله توجه جدی به محیط مذاکره بحران را نشان می دهد [153] شکل (7) مدل مفهومی فرآیند تصمیم گیری در شرایط بحرانی را نشان می دهد.

تصمیم گیری در شرایط استرس روانی:

مدل‌های تصمیم‌گیری که تاکنون مورد بحث قرار گرفته‌ایم، همه (به جز تصمیم‌گیری انتقادی) در شرایط آرام و با فرآیندی منطقی پیش می‌رفتند، حتی زمانی که با عقلانیت محدود یا سایر محدودیت‌های انسانی سروکار داشتیم. اما تصمیماتی که افراد یا سازمان ها می گیرند با احساسات همراه است، زیرا تصمیم گیرنده امید زیادی دارد که با این تصمیم به اهداف خود برسد یا از خطرات و پیامدهای منفی دوری کند. بنابراین در افراد تمایلات متضاد شدید به کنش و واکنش وجود دارد. این منجر به نوعی تعارض تصمیم گیری می شود که منبع اصلی تنش عاطفی است. تنش های ناشی از تعارض تصمیم گیری، فرآیند تصمیم گیری را ناقص می کند.[154]

تعارض تصمیم زمانی افزایش می یابد که تصمیم مهمی باید گرفته شود. این مشکل زمانی تشدید می شود که تصمیم گیرنده به اهمیت زیان های احتمالی هر راه حل پی می برد. به عبارت دیگر، هر تصمیمی که بگیرد، به هر حال با تضاد تصمیم مواجه خواهد شد. اما علائم جدی بیماری زمانی خود را نشان می دهد که همه راه حل ها نتایج غیر قابل قبولی داشته باشند. این علائم بیماری جدی عبارتند از تعارض تصمیم گیری، نگرانی، شک، نوسان و همراه با رنج [155] اما تصمیم همیشه در دنیا گرفته می شود، اما در مقابل نقش ها [156].

برخورد با نقش ها:

مدل تعارض را می توان در شرایط اضطراری مانند آتش سوزی یا سیل استفاده کرد. همچنین می توان از این مدل در تمامی تصمیماتی که به نحوی اهداف تصمیم گیرنده را تهدید می کند استفاده کرد. چهار سوال اساسی برای پرداختن به نقش ها وجود دارد:

1- آیا در صورت عدم تغییر خطر جدی وجود دارد؟

2- آیا در صورت تغییر ریسک افزایش می یابد؟

3- آیا انتظار راه حل بهتر واقع بینانه است؟

4- آیا زمان کافی برای تحقیق و ارزیابی وجود دارد؟

اگر پاسخ سوال اول منفی است، نباید تغییری رخ دهد. اگر پاسخ مثبت است، سؤال دوم مطرح می شود. اگر پیامدهای تغییر قابل توجه باشد اما شدید نباشد، باید تغییر انجام شود، اما بدون تضاد تصمیم. اگر عواقب آن جدی است، باید به سوال سوم مراجعه کنید. اگر راه حل بهتر غیرممکن باشد، اجتناب تدافعی [157] احتمالا بهترین راه عمل است. اگر راه حل بهتری ممکن تلقی شود و زمان در دسترس باشد، استراتژی مناسب یک فرآیند دقیق تحقیق، تخمین و برنامه ریزی احتمالی است. اگر زمان کافی وجود ندارد (مانند آتش سوزی)، بهتر است بیش از حد مراقب باشید [158].

هوشیاری بیش از حد واکنشی به بلایای طبیعی است. فردی که بر پیامدهای نامطلوب مورد انتظار یک فاجعه تمرکز می کند، دیگر نمی تواند اطلاعاتی مبنی بر عدم وقوع مجدد فاجعه را بپذیرد. انسان احساس فشار می کند که هر چه زودتر اقدام کند و بدون سنجیدن همه جوانب یا در نظر گرفتن راه حل های دیگر، با عجله به انجام فعالیت ها می پردازد.[159]

اجتناب تدافعی: اجتناب تدافعی به عنوان یکی از راهبردهای غالب مقابله ای مورد توجه تصمیم گیرندگان قرار گرفته است تا از اطلاعات مخرب، افکار نادرست، تحریف اطلاعات دریافتی و غفلت انتخابی جلوگیری شود. اگر تصمیم گیرنده ریسک تاخیر در تصمیم را کم بداند، از تعلل اجتناب نخواهد کرد. از طرف دیگر، تصمیم گیرنده اصلی می تواند تصمیم را به شخص دیگری واگذار کند. قبل از تصمیم گیری تحت پارادایم اجتناب دفاعی، تصمیم گیرندگان می توانند تاکتیک هایی را توسعه دهند که از یک راه حل پشتیبانی می کند اگر منتظر اطلاعات اضافی درباره راه حل های دیگر نباشند. هنگامی که تصمیم گرفته می شود، از فعالیت های حمایتی برای کاهش ناسازگاری ادراکی تصمیم استفاده می شود. در اینجا برخی از انواع تاکتیک های پشتیبانی آورده شده است:

1- اغراق در عواقب راه حل مورد نظر

2- دست کم گرفتن پیامدهای زیانبار راه حل مورد نظر

3-نفی حالات متضاد

4- تمرکز بر دور بودن فعالیت هایی که باید پس از تصمیم گیری انجام دهیم.

5- با فرض عدم توجه جامعه به این تصمیم (در مورد تصمیمات فردی)

6- کاهش مسئولیت‌های فردی (بر اساس فشار یا دستورات اجتماعی) [160]

سیستم های پشتیبانی تصمیم

در فرآیند تصمیم گیری، مدیران به منابع و امکاناتی نیاز دارند که به آنها امکان می دهد اثربخشی تصمیمات را در دستیابی به اهداف فردی، جمعی، سازمانی و اجتماعی بهینه کنند. برخی از منابع مورد نیاز شامل امور مالی و بودجه، زمان، امکانات و فرصت ها، نیروی انسانی کارآمد و اطلاعات است. با توجه به اینکه تصمیمات آینده نگرتر هستند، مدیران باید اطلاعات بیشتری را برای کاهش عدم اطمینان جمع آوری کنند تا ریسک و درصد ریسک تصمیم را با اطمینان بیشتری کاهش دهند.[161]

برای داشتن اطلاعات لازم، به موقع و منظم، در دهه های اخیر، سیستم اطلاعات مدیریت [162] در دنیای مدیریت و محافل علمی معرفی شده است [163]. در GIS تصمیم گیری یکی از زیر مجموعه های حل مسئله است (شکل 8) [164]. سه مرحله اول در شکل مربوط به تصمیم گیری است. همانطور که گفته شد، طبق نظر سیمون، این سه مرحله را به ترتیب اطلاعات، طراحی و انتخاب می نامند [165]. شکل (8) تفاوت های مربوط به حل مسئله، تصمیم گیری و انتخاب را نشان می دهد.[166]

با توجه به اهمیت فعالیت های تصمیم گیری در مدیریت، اهمیت فزاینده ای که به این فعالیت ها داده می شود، به ویژه در محیط های GIS و سیستم های پشتیبانی تصمیم (DSS [167] [168]). توسعه چیزی که برخی از کارشناسان علم مدیریت آن را “دیدگاه تصمیم گیری در مدیریت” می نامند توسط هربرت سایمون در دهه 1960 پایه گذاری و سازماندهی شد. او پیشنهاد کرد که فعالیت های مربوط به تصمیم گیری باید به عنوان بخش مهمی از کار مدیران تلقی شود. در همان زمان، پیتر دراکر، «نظریه «تصمیم» را معرفی کرد. دراکر پیش‌بینی کرد که برای دو دهه تأکید علم مدیریت بر درک تصمیم‌گیری متمرکز خواهد بود. این پیش بینی تا حدودی با واقعیت مطابقت داشت. توجه همگان به سمت مدل های تصمیم گیری کمی و محیط محاسبات اطلاعات معطوف شد. 169].

منطق ترکیب روش‌های کمی و محاسباتی با تصمیم‌گیری این است که تشخیص دهیم تغییر به‌قدری سریع اتفاق می‌افتد که ارزیابی مؤثر همه عوامل درگیر در یک تصمیم برای تصمیم‌گیرندگان غیرممکن است [170]. فرآیند معرفی شده توسط سیمون برای تصمیم گیری، در صورت ترکیب با رسانه های کامپیوتری، شکل (9) را می توان از آن استخراج کرد [171]. رایانه به مدیران اجازه می‌دهد تا به جای استفاده از روش‌های دستی که حل آن‌ها روزها، هفته‌ها یا ماه‌ها طول می‌کشد، در چند دقیقه یا ساعت، مسائل بیان شده به زبان آماری یا ریاضی را حل کنند [172].

مراحل انجام شده برای فرآیند تصمیم گیری که در شکل بالا مورد بحث قرار گرفته اند عبارتند از:

مرحله اول: شناسایی مشکل (یا فرصت): در این مرحله مجموعه ای از اطلاعات که می توان از منابع مختلف به دست آورد، به ما امکان می دهد مشکل یا فرصت را شناسایی کنیم. این مرحله توسط سیستم اطلاعات مدیریت (SIE) [173] پشتیبانی می شود. قبلاً در قسمت سطوح تصمیم، اطلاعاتی را که می تواند توسط SIE به عنوان اطلاعات مربوط به تصمیمات استراتژیک جمع آوری شود، ذکر کردیم.[174] SIE محیط را بررسی کرده و گزارش تهیه می کند، بر شاخص های اصلی تمرکز می کند و در نهایت امکان بررسی سلسله مراتبی مسائل را فراهم می کند. سیستم خبره (ES) [175] می تواند در طراحی جریان اطلاعات و تفسیر اطلاعات کمک کند. [176] با توجه به اینکه برخی اطلاعات نامشخص است [177]، ترکیبی از ES و محاسبات عصبی [178] مناسب است. برای جمع بندی. اطلاعات همچنین می تواند توسط پردازش زبان طبیعی [179] (TAL) [180] استفاده شود.

مرحله دوم: تجزیه و تحلیل: وقتی مشکلی شناسایی می شود، سوال اصلی این است که با این مشکل چه باید کرد؟ در این بخش به تحلیل می پردازیم. تجزیه و تحلیل را می توان با استفاده از روش های کمی یا کیفی (یا ترکیبی از هر دو) انجام داد. تجزیه و تحلیل کمی را می توان توسط DSS، که در دسترس مدیران تصمیم گیری است، پشتیبانی کرد [181] استفاده بهینه از این سیستم ها به مدیران اجازه می دهد تا فرآیند تصمیم گیری را تا حد امکان غنی کنند [182] می توان از تحلیل کیفی با پشتیبانی استفاده کرد.

مرحله سوم: انتخاب: در این مرحله بر اساس مشکل یا فرصت بر اساس نتایج تحلیل تصمیم گیری می شود. این بخش ممکن است توسط DSS پشتیبانی شود اگر تصمیم گیرنده مجرد باشد. اگر این یک تصمیم گروهی است، یک سیستم پشتیبانی تصمیم گروهی (GDSS) است [183]​[184].

مرحله 4: پیاده سازی: در بخش پیاده سازی، تصمیم دوباره توسط DSS و ES ما پشتیبانی می شود.

فرآیند تصمیم‌گیری زمانی که در محیط DSS صورت می‌گیرد، با عوامل و متغیرهای زیادی مانند دانش تصمیم‌گیری، مدل‌سازی، تصمیم‌گیری‌های ساختاریافته، نیمه ساختاریافته و غیرساخت‌یافته، سطوح مختلف مدیریتی اعم از ارشد، میانی و عملیاتی، گروه‌های شغلی و افرادی که تعامل و توالی بین تصمیمات متقابل دارند. هر یک از دو رویکرد رایج در تصمیم گیری، یعنی رویکردهای هنجاری و توصیفی، می توانند در محیط های مختلف DSS استفاده شوند [185].

آفات تصمیم گیری:

اگرچه همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همه ما در تصمیم گیری هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است این است که عوامل بسیاری بر توانایی ما در تصمیم گیری تأثیر می گذارد. تحقیقات در زمینه تصمیم گیری نشان می دهد که عامل اصلی مؤثر در تصمیم گیری صحیح به روش هایی است که فرد برای ارزیابی گزینه های موجود اتخاذ می کند. به استثنای چند مورد که در آن شخص کاملاً از کاری که انجام می دهد مطمئن است، به طور کلی تصمیم گیری همیشه با احتمال همراه است. این بدان معناست که همیشه احتمال موفقیت یا شکست وجود دارد. بنابراین، بهبود مهارت های تصمیم گیری به این معنی است که هر فرد باید تفاوت بین گزینه های تصمیم گیری را افزایش دهد.[186]

گاهی اوقات تصمیمات بد به بخش هایی از فرآیند تصمیم گیری مرتبط است. به عنوان مثال، راه حل ها به خوبی تعریف نشده اند، یا اطلاعات صحیحی جمع آوری نشده است، یا تجزیه و تحلیل هزینه و فایده به خوبی انجام نشده است. اما گاهی اوقات شکست تصمیم گیری به روند آن مربوط نمی شود، بلکه به ذهن تصمیم گیرنده و کاستی های او در انتخاب درست مربوط می شود. مشکلات روانی که بر تصمیم گیری تأثیر می گذارد عبارتند از:

1- تله بازداری که باعث می شود به اطلاعاتی که زودتر به دست می آوریم وزن بیشتری بدهیم.

2- تله وضع موجود که سعی می کند ما را به شرایط فعلی ترجیح دهد حتی در صورت وجود گزینه های بهتر.

3- تله هزینه های غیرضروری که باعث تداوم اشتباهات گذشته ما می شود.

4- تله شواهد تأیید شده که ما را به جستجوی بیشتر برای یافتن اطلاعاتی راهنمایی می کند که تمایلات غریزی ما را تأیید می کند و اطلاعات مخالف را کم رنگ می کند.

5- تله فریم زمانی اتفاق می افتد که مشکلی را به اشتباه گزارش کنیم و کل فرآیند تصمیم گیری را ضعیف کنیم.

6- تله اعتماد بیش از حد زمانی است که پیش بینی های خود را بیش از حد ارزیابی کنیم.

7- دام قاطعیت و تدبیر ما را به آگاهی بیش از حد از حوادث نامطمئن سوق می دهد.

8- دام تكرار كه ما را وادار مي‌كند به وقايع مهم اخير وزن بيش از حد بدهيم.[187]

تحقیق انجام شده توسط جنیس و مان [188] به دنبال این است که نشان دهد از پنج روش تصمیم گیری، چهار روش آن با ناآگاهی استفاده می شود و تنها یکی از این روش ها، روش تصمیم گیری آگاهانه است [189]. چهار روش نامناسبی که پیت [190] آن را تله تصمیم می نامد عبارتند از:

1- پذیرش بدون تعارض

2- تغییر بدون درگیری

3- اجتناب دفاعی

4- دقت زیاد

Peet سپس راه حلی به نام ACES [191] را پیشنهاد می کند

1- مفروضات، با ارائه راه حل در مفروضات تأمل کنید

2- معیارها، اهمیت معیارها را تغییر دهید

3- گروه انتخاب، افزایش گزینه های موجود

4- شروع- پیروی از یک برنامه اقدام شخصی [192]

تصمیم گیری شهودی

کلمه (Intuition) و Intuitive Decision make دو کلمه ای هستند که از این به بعد در این قسمت استفاده خواهند شد. ابتدا باید گفت که برای رسیدن به حقیقت چهار روش زیر مورد تحلیل قرار می گیرد:

الهام، کشف شهود و اشراق، وسیله دست یابی به حقایق است که بی شک نیازمند کسب تقوای الهی، تلاش و مجاهدت در راه خدا، مطالعات فراوان و اندیشه فراوان است که مسلماً برای همگان قابل دسترسی نیست. متفکر متفکر نه تنها علم دارد، بلکه به اشراق و کشف شهود نیز می رسد.[197]

الهام، اشراق و کشف شهود تا مدت ها پیش جزء روش های علمی نبودند، اما اکنون آشکارا به عنوان بخشی از روش های پذیرفته شده از آنها صحبت می شود. روش عقلی محدود به روش شهودی نزدیک است.[198] تفکر شهودی بخشی از فرآیند یافتن حقیقت است.[199]

مشکل اساسی تصمیم گیری انسان این است که می تواند یک راه حل ریاضی برای یک مسئله وجود داشته باشد، اما مدل ریاضی، اگرچه وجود دارد، آنقدر پیچیده است که حتی رسیدن به یک راه حل با دانش ما غیرممکن است. در این شرایط به راه حل های شهودی روی می آوریم. البته از این روش در گذشته نیز استفاده می شد، به عنوان مثال ابتدا برای حل مسائل سیمپلکس [200] یا الگوریتم انتقال [201] و در فاز اول می توانید به صورت اختیاری محاسبات را از یک نقطه شروع کنید. این بدان معنی است که ما همیشه از روش های شهودی در امور روزمره خود استفاده می کنیم. مثلاً وقتی به استقبال مامور گمرک در فرودگاه می روید، وقتی همه باجه ها خالی است، اما به دیدن مامور گمرکی می روید که لبخند بر لب دارد یا در بانک، با کمتر به باجه می روید. مردم آنجا منتظرند. می توان نتیجه گرفت که روش های شهودی با کارایی سروکار دارند. به عبارت دیگر، راه حلی را انتخاب می کنید که به سرعت شما را به یک نتیجه خوب برساند، حتی اگر این راه حل بهترین نباشد.

تئوری های تصمیم برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بخشی از علم اقتصاد شدند. با این حال، برای ارائه نمونه هایی از تصمیمات اتخاذ شده در زندگی روزمره مردم، اغلب به تصمیمات اقتصادی آنها اشاره می شود. سپس تئوری های تصمیم گیری به تدریج از سادگی و شکل ریاضی خود به سمت واقع گرایی و تمرکز بر امور سیاسی حرکت کردند. مدل‌های ریاضی برای حل مسائل تصمیم‌گیری گاهی نمی‌توانستند مسائل مدیر را حل کنند و از طرفی اگر مسئله را کاملاً درست تعریف می‌کردیم، معادلات به‌دست‌آمده بسیار طولانی، غیرخطی و از نظر منطقی پیچیده می‌شدند. از سوی دیگر، اگر بخواهیم معادله ریاضی را ساده‌تر بنویسیم، می‌ترسیم که مدلی که از مسئله در دنیای واقعی ساخته‌ایم تفاوت‌های اساسی با آن داشته باشد و واقعیت آن را منعکس نکند. مسئله. به عبارت دیگر. بنابراین، پس از سال‌ها پیشرفت در علوم تصمیم‌گیری، به این نتیجه رسیده‌ایم که مدل‌های ما به قدری پیچیده هستند که قابل حل نیستند و از سوی دیگر، ساده‌سازی نیز مشکلات اساسی را در حل مسئله مطرح می‌کند.[202] ]

به طور کلی می توان دو رویکرد کلی را در سیستم های تصمیم گیری تشخیص داد. اولی انتخاب عقلانی و دومی روانشناسی شناختی است [203]. ما به دنبال مقایسه بین این دو هستیم، سپس به یک رویکرد شهودی و سپس یک مدل شهودی چند وجهی می‌رسیم که این دو را به یکدیگر نزدیک‌تر می‌کند. مدل شهودی چند وجهی فرآیند، نتیجه تصمیم‌گیری‌ها و همچنین سطوح مختلف تحلیل (فردی، زوجی و گروهی) را شناسایی می‌کند[204]. چالش های مدل شهودی عبارتند از:

1- افزایش یا ارضای مطلوبیت

2- شرکت در تحقیقات همبسته [205]

3- انجام محاسبات دقیق یا

4- ساده سازی محدودیت های شهودی توسط افکت های فریم.

دو دسته از مدل های عقلانی و شناختی نمی توانند به تنهایی پدیده تصمیم را توضیح دهند. اگر به دقت نگاه کنیم، متوجه می شویم که تصمیم گیرندگان ترکیبی از چندین استراتژی را برای تصمیم گیری اتخاذ می کنند. و هنگام تصمیم گیری از یک روش به روش دیگر تغییر می کنند [206]. این وضعیت با نظریه آشوب و پیچیدگی [207] در علوم تجربی و اجتماعی قابل مقایسه است.

در گذشته در زمینه تصمیم گیری مشاهده شده است که مدل های مختلفی از تصمیم گیری وجود دارد که استفاده از آنها بستگی به ماهیت مشکل دارد. مواقعی وجود دارد که فرد به سادگی فکر می کند که مستعد درمان قلبی است.[208] برخی از محققان بر این باورند که این احساس هفتمین احساس علاوه بر 6 حواس دیگر انسان است. و برخی دیگر معتقدند که فقط افراد محدودی این توانایی را دارند.

تصمیم گیری شهودی فرآیندی مربوط به ضمیر ناخودآگاه فرد است که مستقل از تجربیات گذشته فرد شکل می گیرد. آزمایشی در این زمینه به مقایسه دو نفر، یکی استاد و دیگری تازه کار در شطرنج اشاره دارد. تصور کنید بازی شطرنج شروع شده و فقط 5-10 ثانیه از شروع بازی گذشته است. پس از آن تمام مهره ها را از صفحه شطرنج خارج می کنید و پس از جابجایی آنها از تازه کار شطرنج می خواهید مهره ها را مانند قبل، یعنی قبل از به هم ریختن آنها، دوباره جمع کند. تجربه نشان می دهد که استاد بازی مهره ها را در حدود 95 درصد مواقع در همان مکان قبلی قرار می دهد. اما تازه کار فقط 25٪ از مهره ها را به درستی قرار می دهد. بار دوم، بدون اطلاع قبلی، اگر مهره ها را به صورت تصادفی روی صفحه شطرنج بچینیم و آن را به یک استاد شطرنج و یک تازه کار نشان دهیم، هر دوی آنها می توانند به طور متوسط ​​فقط 25 درصد مهره ها را به درستی قرار دهند. این تجربه نشان می‌دهد که یک استاد شطرنج بیش از یک تازه‌کار ظرفیت حافظه ندارد، اما در طول سال‌ها توانایی‌های خود را در بازی شطرنج افزایش داده است و تجربه بیشتری دارد، از جمله چیزی که مانند شروع یک بازی شطرنج است [210]. به طور کلی، فعالیت، تکرار و تجربه بیشتر، همه در تصمیم گیری شهودی نقش دارند، اما این نقش تنها نیست.

اساس تصمیم گیری شهودی بیشتر بر تجربه و قضاوت تأکید می کند تا منطق متوالی یا نتیجه گیری های خاص مورد استفاده در تصمیم گیری.[211] تصمیم گیری شهودی روشی مبتنی بر میانجی گری یا غیرمنطقی نیست، زیرا مبتنی بر سال ها تجربه است. تجربه و فعالیت مدیر که اغلب در ناخودآگاه او شکل می گیرد. هنگامی که مدیران از الهاماتی که به آنها داده شده است استفاده می کنند، مشکلات را زود تشخیص می دهند و نوعی راه حل جایگزین برای مشکل پیدا می کنند.[212] در شرایطی که پیچیدگی و ابهام زیاد است، تجربیات قبلی و قضاوت از جمله مؤلفه ها هستند. شناسایی مشکل و حل آن ضروری است [213].

امروزه تصمیم گیرندگان می دانند که این روند یک مسیر سیاسی است که باید تعادل بین عوامل را در نظر داشت. همچنین نباید فراموش کرد که محدودیت اطلاعات و زمان وجود دارد. همچنین تصمیم گیرنده می داند که باید در رویکرد خود گزینشگر باشد، یعنی آگاهانه راه های خاصی را رها کرده و راه های دیگری را انتخاب کند[214].

همانطور که در گذشته گفته شد، طرفداران مدل رفتاری معتقد بودند که انسان در شیوه تصمیم گیری، اطلاعات کامل و درک همه جانبه ای از همه مسائل ندارد و بنابراین در حالت غیرشفاف، با تجربه و خطا تصمیم می گیرد. . 215] به نظر می‌رسد که تصمیم‌گیری شهودی نوعی تصمیم‌گیری رفتاری است [216] زیرا به گفته سیمون، بیشتر استراتژی‌ها برای متقاعد کردن تصمیم‌گیرنده برای حل مشکل بر اساس شهود و مکاشفه است و نه تنها بر یک تصمیم خاص. – ایجاد قوانین [217]. ]. بنابراین، نباید مدل تصمیم را بر تصمیم گیرنده تحمیل کرد، بلکه بهتر است به تصمیم گیرنده اجازه داد تا پس از جمع آوری اطلاعات مناسب، راه حل ها را با تجربه و خطا یا با مکاشفه حدس بزند.[218]

آنچه از یک سیاست گذار خارجی انتظار می رود این است که یک مورخ متمرکز بر واقعیت ها و در عین حال با استفاده از یک مدل شهودی باشد. اگرچه ممکن است در نگاه اول ترکیب این ویژگی ها در یک فرد دشوار باشد، اما یک دیپلمات موفق نمی تواند تصمیم گیرنده مناسبی برای حفظ منافع کشور خود بدون توجه به ابعاد مختلف موضوع باشد.[219]

نظریه اندیشه

نظریه ادراک [220] توصیف جامعی از چگونگی تصمیم گیری افراد از طریق شهود [221] است. با توجه به پیچیده بودن این نظریه [222]، در اینجا فقط عناصر اصلی و نحوه استفاده از آن را فهرست می کنیم.

در نظریه ادراک سه عنصر اصلی وجود دارد: تصاویر، تجربیات و قاب ها. تصمیم گیرندگان توسط سه نظر متفاوت هدایت می شوند که تصاویر نامیده می شوند. یک تصویر نشان دهنده اصول یا ارزش های تصمیم گیرندگان است. تصویر دوم اهداف یا اهدافی را ارائه می دهد که تصمیم گیرنده امیدوار است در آنجا به آنها دست یابد و تصویر سوم نشان دهنده برنامه یا وسیله ای است که تصمیم گیرنده می خواهد به هدف دست یابد [223].

در این نظریه، هنگام تصمیم گیری دو آزمون وجود دارد: آزمون سازگاری، که تعیین می کند آیا راه حل مورد نظر با اصول و اهداف شما سازگار است یا خیر. هدف از این آزمایش حذف راه حل های غیرقابل قبول است. آزمون دوم، تست سودآوری است که پیامدهای بالقوه یک راه حل را با سایر گزینه ها مقایسه می کند. هدف از این آزمون انتخاب بهترین گزینه است [224].

چارچوب به مفهوم و محتوای تصمیم و همچنین نحوه ارائه اطلاعات اشاره دارد. ضرب المثل معروف “نیمه پر لیوان را می بینی یا نیمه خالی؟” یک موضوع چارچوب است. چارچوب در تئوری فکر مهم است زیرا به زمینه ای می پردازد که تصمیمات در آن اتفاق می افتد و به تصمیم معنا می بخشد. علاوه بر این، موفقیت یا شکست در زمینه های مشابه یا مشابه، راهنمایی برای تصمیمات فعلی ما خواهد بود. به این ترتیب، چارچوب به تصمیم گیرنده اجازه می دهد تا این بار از الهام و شهود خود استفاده کند.

اولین آزمون مبتنی بر سازگاری یک راه حل با اصول، اهداف و برنامه تصمیم گیرنده شباهت زیادی به همان عنصر رضایت در روش منطقی محدود دارد. در صورت قبولی دو یا چند راه حل از این آزمون، به سراغ آزمون سودآوری می رویم که مشابه روش منطقی است. اما همه در اختیار ما هستند و می توانند به تخیل و ادراک ما متوسل شوند.[225] شکل (10) نموداری از نظریه تخیل را نشان می دهد.

شناسایی مشکل

مشکلات در وهله اول با اعلام مشکل بودن خود را به ما نشان نمی دهند. از سوی دیگر، یک مشکل ممکن است برای یک مدیر مشکل ساز باشد، در حالی که همان موقعیت ممکن است برای مدیر دیگری در وضعیت فعلی قابل قبول باشد. مسائلی که عینیت بیشتری دارند طبیعتاً توجه بیشتری را به خود جلب می کنند، در حالی که ممکن است مسائل و مشکلات مهم تری وجود داشته باشد.[226] نکته دیگر مربوط به منافع تصمیم گیرنده است. اگر تصمیم گیرنده با تضاد بین انتخاب موضوعی که برای سازمان مهم است و موضوعی که برای او مهم است مواجه شود. در این صورت، منافع خود او غالب خواهد شد.[227] این طبیعی است، زیرا مشکلی که به علایق او برمی گردد برای تصمیم گیرنده عینی تر است.

همانطور که در گذشته گفته شد، فاز اطلاعاتی در فرآیند تصمیم گیری را می توان به صورت مفهومی تعریف کرد به گونه ای که به دنبال یافتن تفاوت بین وضعیت فعلی و وضعیت ایده آل باشیم. مدل هایی وجود دارند که موقعیت ایده آلی را که توسط تصمیم گیرنده انتخاب شده را نشان می دهند. انتظارات با واقعیت مقایسه می‌شوند، تفاوت‌ها شناسایی و سپس ارزیابی می‌شوند و همین تفاوت‌ها مشکل هستند. Ponds چهار مدل ارائه می دهد که انتظارات را با واقعیت مقایسه می کند [228]:

1- مدل های تاریخی که با استنباط وقایع گذشته انتظار مورد نظر را می سازند.

2- مدل های برنامه ریزی که در آن برنامه با وضعیت مورد انتظار مطابقت دارد.

3- مدل های مبتنی بر سایر افراد سازمان مانند رؤسا، زیردستان، سایر بخش ها و غیره.

4- مدل‌های فراسازمانی که انتظارات از رقابت، مشتریان و سازمان‌های تخصصی ناشی می‌شود.[229]

جلوه های فریم

می توان گفت زمانی که مشکلی شناسایی می شود، در همان زمان چارچوب بندی می شود. افکت های فریم به نحوه تعریف مشکلی که می خواهیم درباره آن تصمیم بگیریم مربوط می شود. چرا که هنگام انتخاب راه حل، نیاز به تعریف درست مشکل آشکار می شود. یکی از نمونه های بارز در این زمینه، مثال زیر است:

شما تعدیل کننده یک شرکت بیمه برای کاهش خسارات ناشی از غرق شدن سه کشتی بیمه شده حامل محموله در سواحل آلاسکا هستید. محموله هر کشتی در صورتی که ظرف 72 ساعت از آب خارج نشود از بین می رود و ارزش محموله هر کشتی 200 هزار دلار است. مالک شرکت نجات دریایی دو راه حل به شما پیشنهاد می کند:

پاسخ: این شرکت فقط می تواند محموله یکی از کشتی ها را ذخیره کند، یعنی فقط 200000 دلار.

ب: با احتمال یک سوم، این شرکت می تواند محموله های سه کشتی را ذخیره کند، یعنی 600000 دلار صرفه جویی می شود، اما باید توجه داشت که با احتمال دو سوم چیزی حذف نمی شود.

چه راهی را انتخاب می کنید؟

71 درصد از مردم گویان که در مطالعه فوق به این سوال پاسخ دادند به راه حل اول رای دادند که خطر کمتری داشت و تنها یک کشتی در امان بود.

گروه دیگری از همان مطالعه انتخاب شدند و از آنها خواسته شد که بین راه حل های C و D یکی را انتخاب کنند:

پاسخ: این بدان معناست که خسارتی معادل ارزش دو محموله یعنی 400000 دلار خواهد داشت.

د: این راه حل دو سوم شانس از دست دادن هر سه محموله به ارزش 600000 دلار را دارد، اما یک سوم احتمال دارد که همه محموله ها با خیال راحت حذف شوند.

این بار 80 درصد از پاسخ دهندگان گزینه د را انتخاب کردند.

دو جفت گزینه کاملاً یکسان هستند، یعنی گزینه A معادل گزینه C و گزینه B معادل گزینه D است. اما هر یک از آنها در چارچوب متفاوتی ارائه شده است. تفاوت معنادار در پاسخ ها نشان می دهد که افراد وقتی مشکل به صورت نتیجه گرفتن (حفظ محموله) برایشان پیش می آید ریسک گریز هستند و وقتی مشکل به صورت اجتناب از ضرر (از دست دادن) به وجود می آید ریسک گرا هستند. محموله ها).

نتیجه یک دهه نوشته تورسکی و کانمن در روانشناسی تصمیم گیری است که فرد به طور جدی از خطر به دست آوردن چیزی اجتناب می کند، اما هنگام از دست دادن چیزی ریسک را می پذیرد تا از شکست جلوگیری کند. به عبارت دیگر، انسان بیشتر در معرض پیامدهای منفی است.[230]

همچنین این نتیجه یادآور یکی از مطالعات ریچارد هرمان است. او نتیجه می‌گیرد که فرصت‌ها به عنوان انگیزه‌ای برای سیاست‌گذاران خارجی در تصویربرداری مغز، بر تهدیدها بیشتر است. در یک جلسه، سوالاتی روی صفحه نمایش داده شد و از بینندگان خواسته شد تا با فشار دادن یک دکمه، پاسخ خود را به سوال مشخص کنند. در برخی موارد، پاسخ صحیح به سؤال، 5 دلار جایزه برای آنها به همراه داشت و در موارد دیگر، پاسخ صحیح به سؤال، آنها را از دریافت 5 دلار باز می داشت. شرکت‌کنندگان هر بار می‌دانستند که کدام یک از روش‌ها برنده ۵ دلار یا از دست دادن ۵ دلار است. مغز انسان ارتباط جالبی با مقدار و نوع پول نشان داده است، یعنی برد یا باخت. در همین تحقیقات مشخص شد که حدس زدن در مورد سود و زیان در یک مکان در مغز انجام نمی شود.

یک مشکل مشابه را می توان با پاسخ های متفاوت در نظر گرفت. این ممکن است به دلیل فریم هایی باشد که به نقاط مرجع متفاوتی اشاره می کنند. فرض کنید 2000 دلار در حساب بانکی خود دارید و از شما خواسته می شود:

آیا شانس 50/50 از دست دادن 300 دلار یا برنده شدن 500 دلار را می پذیرید؟

اگر سوال زیر را از شما بپرسند چه می گویید؟

آیا ترجیح می‌دهید حساب بانکی‌تان همان 2000 دلار بماند یا نیمی از احتمال داشتن 1700 دلار در حساب بانکی یا 2500 دلار را می‌پذیرید؟

در این مورد سؤالات یکسان است. اگر چه پاسخ شما باید یکسان باشد، اما اگر منطقی به سؤال فکر کنیم، مطالعات نشان می دهد که اکثر افراد از سؤال اول پنجاه و پنجاه اجتناب می کنند، اما اگر سؤال دوم را از آنها بپرسیم، شانس پنجاه و پنجاه است. واقعاً در سؤال اول، مرجع ما با مرجع دوم متفاوت است. فریم اول که به نقطه مرجع صفر برمی گردد، بر سود یا زیان افزایشی تأکید دارد. همراهی از دست دادن باعث می شود ذهن ها به طور محافظه کارانه واکنش نشان دهند. در قاب دوم، با نقطه مرجع 2000 دلار، با تأکید بر پیامدهای مالی واقعی هر یک از شانس ها، تصمیم گیری را نشان می دهد.[233]

از آنجایی که موضوع این تحقیق ارتباط تنگاتنگی با مسئله چارچوب دارد، مثال دیگری را در نظر می گیریم.

یک شرکت خودروسازی در حال حاضر با مشکلات مالی مواجه است. مقرر شده در صورت عدم اقدام، سه واحد تولیدی که 6000 کارگر دارند تعطیل و کارگران بیکار خواهند شد. مدیر تولید به فکر راه حل هایی برای نجات شرکت از این بحران است. دو برنامه در نظر گرفته است:

در پیش زمینه ما به بخش با 2000 کارگر نگاه می کنیم.

طرح دوم: با احتمال سوم می توان 6000 کارگر و سه بخش تولید را حفظ کرد. اما دو سوم شانس وجود دارد که هیچ یک از بخش های تولید و هیچ یک از 6000 کارگر نتوانند نجات یابند.

اگر مدیر تولید بودید، کدام یک از این دو راه حل را انتخاب می کردید؟ اگر طرفدار کارگران هستید، طرح اول را انتخاب می کنید.

حالا به دو راه حل دیگر توجه کنید.

برنامه سوم: در صورت اجراي اين طرح نتيجه اين مي شود كه شركت دو واحد توليدي و 4000 كارگر را از دست مي دهد.

برنامه چهارم: این برنامه با احتمال دو سوم به پایان می رسد که هر سه بخش تولید و 6000 کارگر از بین می روند، اما به احتمال یک سوم هیچ یک از واحدهای تولید تعطیل نمی شوند و 6000 کارگر همگی تعطیل می شوند. در محل کار خودت باش

آمار نشان می دهد که اکثر آنها برنامه چهارم را انتخاب می کنند.

هر دو مجموعه راه حل 1 و 2 و 3 و 4 دقیقاً یکسان هستند، برنامه اول و سوم هر دو به این نتیجه می رسند که 4000 نفر بیکار می شوند و 2000 نفر سر کار می مانند. در برنامه دوم و چهارم پیشنهاد می شود که همه بخش ها و کارگران با احتمال مساوی یک سوم باقی بمانند و با احتمال دو سوم تعطیلی هر سه بخش و اخراج همه کارگران را در نظر می گیرند [234].

دلیل اینکه افراد در دو مجموعه انتخاب های متفاوتی دارند این است که شما یا مشکل را در هر مجموعه جداگانه و متفاوت از مجموعه دیگر تعریف کرده اید یا آن را قاب کرده اید. علاوه بر این، این مطالعه نشان می دهد که به طور کلی، تصمیم گیرندگان در مواجهه با مشکلات تعریف شده مثبت، ریسک گریز هستند (نیمه پر لیوان را ببینید) و همچنین در مشکلاتی که برای آنها منفی تعریف می شود، ریسک پذیر هستند. [235]. به طور خلاصه، اگر مشکلات را در قالب گرفتن یک امتیاز اضافی چارچوب بندی کنید، تصمیم گیرنده را تشویق می کنید تا تصمیمی محافظه کارانه بگیرد و اگر مشکل به گونه ای باشد که بر از دست دادن چیزی تأکید کند، تصمیم گیرنده او را تشویق به تصمیم گیری می کند. تصمیمات مخاطره آمیز [236]

مشکل را دوباره تعریف کنید:

یکی از موانع اصلی در فرآیند تصمیم گیری این است که گاهی مسئله به صورت تاریخی و منطقی به گونه ای تعریف می شود که راهی برای حل مشکل وجود ندارد. در یک تصمیم گیری ساده در مذاکرات دوجانبه بین دو کشور، گاه اتفاق می افتد که دو طرف حتی نظر مشترکی در مورد تعریف موضوع یا مشکل بین خود نداشته باشند و به همین دلیل گاهی غیر ممکن است. و گاهی تعیین دستور کار برای شروع یا ادامه مذاکرات کاملا دشوار است.

یکی از راه‌های خروج از چنین بن‌بست، «تعریف مجدد مشکل» است [237]. در این صورت مسئله یا مشکل مجدداً توضیح داده می شود و به گونه ای تعریف می شود که طرفین حداقل بر وجود مشکل و تعریف آن توافق داشته باشند و سپس اقدام به مصالحه کنند.[238] راه حل هایی که در شرایطی هستند که قبل از بازتعریف مشکل تصمیم گرفته بودیم، دوباره مورد سوال قرار می گیرند. به عنوان مثال، در یک مورد خاص مانند وضعیت عراق در دهه 1990، چرا تصمیم گیرندگان آمریکایی به این نتیجه رسیدند که بهترین راه حل برای از بین بردن تهدید عراق، به ترتیب اولویت، محاصره، سپس حمله، هوایی و سپس اشغال است. قلمرو توسط نیروهای زمینی؟

در این تعریف از مسئله باید به دو بخش توجه کافی شود. اولاً عوامل تعیین کننده[239] در حل مشکل و ثانیاً پیامدهای آنها[240].

برای انتخاب

در تصمیم گیری شهودی، تعدادی از دام ها وجود دارد که باید از آنها اجتناب کرد. یکی از آنها وجود اطلاعات بیش از حد است. به طور خلاصه می توان گفت که تصمیم گیری فرآیندی است که نیاز به اطلاعات زیادی دارد. اما باید اضافه کرد که همه اطلاعات برای یک تصمیم گیرنده در چنین فرآیندی مناسب نیستند. بسته به ماهیت و اهمیت اهداف تصمیم گیری، تصمیم گیرنده ممکن است به طور سیستماتیک به دنبال مجموعه ای از اطلاعات باشد، در حالی که در عین حال سعی می کند اطلاعات دیگر را نادیده بگیرد.[241]

نکته دیگر اتکای ما به میانبرهای هنجاری یا قضاوت برای تصمیم گیری شهودی است. در این راستا، دو نقطه ضعف تصمیم گیری شهودی، قضاوت در دسترس و قضاوت نماینده است.

مزیت دیگر روش های شهودی زمانی است که با تضاد اهداف در سازمان مواجه می شویم. برای مثال مدیری که می خواهد سود خود را افزایش دهد اما در عین حال نمی خواهد مشتریان خود را به دلیل گران فروشی از دست بدهد یا مدیری با بودجه ثابت که می خواهد در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند، در عین حال می خواهد. برای خرید مواد اولیه برای ماه آینده. برنامه ریزی هدف [242] با چنین مشکلاتی مواجه است. در برنامه ریزی هدف، بیشتر کارها با روش هایی شهودی و نزدیک به این روش انجام می شود.[243]

قضاوت در دسترس است

قضاوت موجود[244] به یک سوال ساده اشاره دارد. بیشتر مردم از ترس سوار شدن به هواپیما بیشتر از ترس از سوار شدن به ماشین رنج می برند. دلیل آن این است که بسیاری از مردم بر این باورند که پرواز با هواپیما خطرناک تر از رانندگی با اتومبیل است. اگر خطر پرواز با هواپیما با خطر رانندگی برابر بود، نسبت به محاسبه خطر مساوی آنها، دو هواپیمای جامبوجت 747 باید هر هفته با هم برخورد می کردند و همه مسافران هر دو هواپیما بیشتر از قربانیان کشته می شدند. ناشی از تصادفات جاده ای یکی از دلایل ترس بیشتر هواپیماها این است که رسانه ها بیشتر بر پوشش قربانیان سوانح هوایی متمرکز هستند تا تصادفات اتومبیل. بنابراین، آن دسته از رویدادهایی که تأثیر بیشتری بر احساسات دارند، آنهایی که به وضوح احساسات را در یک موضوع خاص جریحه دار می کنند، آنهایی که ما بهتر می دانیم، یا حتی آنهایی که از نظر زمانی نزدیک به لحظه تصمیم گیری اتفاق افتاده اند، همه آنها مهم ترین مکان ها را در حافظه ما اشغال می کند. قضاوت موجود همچنین می‌تواند توضیح دهد که چرا مدیران وقتی می‌خواهند عملکرد کارکنان را ارزیابی کنند، به فعالیت‌های کارمند در روزهای قبل بیشتر از فعالیت‌های خود در 9 ماه گذشته توجه می‌کنند.

قضاوت نماینده

قضاوت بازنمایی [245] به مسئله قیاس باز می گردد. یک مطالعه جدید نشان می دهد که 66 درصد از سیاهپوستان آمریکایی بین 13 تا 18 سال فکر می کنند که می توانند یکی از ورزشکاران حرفه ای آمریکا شوند. در واقع، کسانی که به این موقعیت رسیده‌اند تنها یک نفر از هر 10000 نفر یا 0.01 درصد هستند [246]. این افراد با شبیه سازی وقایع به این نتیجه می رسند که چنین اتفاقی دوباره رخ خواهد داد. زیرا اغلب رسانه های آمریکایی اغلب به این موضوع اشاره می کنند که چگونه یک جوان سیاه پوست توانسته میلیون ها دلار در دنیای ورزش به دست آورد و همه جوانان سیاه پوست فکر می کنند که قهرمان هستند. در سازمان‌ها، مدیران گاهی اوقات تصور می‌کنند که چون یک محصول در بازار فروش خوبی داشته است، محصول بعدی نیز بسیار موفق خواهد بود.[247]

نظریه تعهد

نظریه تعهد [248] تأثیر تصمیم گیری تعهد بر تصمیم را بیان می کند. اگر فردی بداند که تصمیمش برگشت ناپذیر است (یعنی با این تصمیم تعهد قاطعانه ای داشته باشد)، زمانی که تصمیم می گیرد، مدت زمان و فرآیند تصمیم گیری با دقت بیشتری انجام می شود. بنابراین، اگر زمان بیشتری را صرف تصمیم گیری کند و سپس آن را اعلام کند، این فرد تمایلی به تغییر تصمیم خود ندارد [249]. در واقع، یک تصمیم کوچک و منصفانه در مورد یک موضوع، تصمیم گیرنده را درگیر تعهد بزرگتری می کند.[250]

بهینه سازی همبستگی

در مسائل تصمیم گیری، با بهینه سازی همبسته [251] نیز مواجه هستیم. بهینه سازی همبستگی می گوید همیشه تعداد محدودی راه حل کاربردی وجود دارد و اگر این راه حل ها یکی یکی بررسی شوند بهترین آنها مشخص می شود. اما در عمل، تعداد محدود و محدود راه‌حل‌ها می‌تواند میلیون‌ها یا میلیاردها احتمال باشد که حتی سریع‌ترین رایانه‌ها هم نمی‌توانند همه آنها را یک به یک بشمارند. به خصوص زمانی که مشکلات به صورت صفرهای کامل و صفرهایی که رایانه بتواند آنها را بخواند برگردانده می شود، بررسی همه گزینه ها بسیار گران می شود.[252]

نقش انتظارات در تصمیم گیری

انسان ها در تصمیم گیری واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند. برخی از آنها به تفاوت های فردی مانند روش های ادراک آنها مربوط می شود. بخش دیگر مربوط به انتظارات است. نقش انتظارات در تصمیم گیری را می توان با نظریه ناسازگاری ادراکی [253] و نظریه پشیمانی پیش بینی [254] [255] توضیح داد.

در نظریه ناسازگاری ادراکی، لئون فستینگر توضیح می دهد که رفتار پس از مرحله انتخاب (مرحله سوم تصمیم گیری) باید در نظر گرفته شود. هر راه حل انتخاب شده دارای جنبه های منفی و راه حل های حذف شده هر کدام دارای جنبه های مثبت هستند. پس از تصمیم گیری، تصمیم گیرنده به ناهماهنگی ادراکی رانده می شود و به دلیل شناخت عناصر مثبت و منفی هر یک از راه حل ها، دچار ناراحتی روانی می شود. هنگامی که تصمیم توسط تصمیم گیرنده اتخاذ و بیان می شود، با افزایش تفاوت محسوس در جذابیت راه حل ها، ناسازگاری ادراکی تصمیم گیرنده کاهش می یابد. این کار با اجتناب از اطلاعاتی که با تصمیم مغایرت دارد و همچنین با تفسیر خودسرانه اطلاعات ناسازگار انجام می شود. به عنوان مثال، افرادی که نوع خاصی از خودرو را خریداری کرده اند، ناخودآگاه جذب خواندن و مشاهده تبلیغات آن خودرو می شوند و تبلیغات خودروهای رقیب را نمی خوانند. روش‌های فروش مبتنی بر اطلاعات شاد عموماً سعی در کاهش اثرات ناهماهنگی شناختی دارند.[256]

پشیمانی پیش بینی کننده یک واکنش روانی به راه حل ها است. تصمیم گیرنده پشیمانی هایی را پیش بینی می کند که ممکن است پس از گرفتن یک تصمیم خاص ایجاد شود. پشیمانی پیش بینی کننده، تصمیم گیرنده را بدون توجه به پیامدهای آن، از تصمیم گیری باز می دارد. پشیمانی و کمینه سازی حداکثری از گذشته یکی از روش های ریاضی حل مسئله تصمیم گیری بوده است [257] همچنین می توان از این نظریه به عنوان ابزاری برای کاهش پشیمانی پس از تصمیم با توجه به نتایج تصمیم استفاده کرد. این امر پیامدهای روانی مشکل را پس از اجرا کاهش می دهد.[258]

راه حل را بسازید

تصمیمات خوب اغلب به دلیل اجرای ضعیف با شکست مواجه می شوند. بنابراین، ما باید بدانیم که چگونه تصمیم درست گرفته می شود، علاوه بر اینکه بدانیم چگونه اجرا می شود.[259] مدل تصمیم گیری منطقی کمتر در مورد اجرا صحبت می کند. اما در دنیای واقعی سه دسته از متغیرها وجود دارد که اجرای یک تصمیم را تعیین می کند و اینها عبارتند از رهبری، ارتباط و حمایت سیاسی. رهبری حق دارد انتخاب کند که چگونه تصمیم را در اولویت قرار دهد. دلیل اینکه تصمیم‌گیری مشارکتی و گروهی در سال‌های اخیر بیشتر مورد بحث قرار گرفته است این است که مردم از تصمیم‌هایی که خودشان حمایت کرده‌اند بیشتر حمایت می‌کنند[260]. انسان ها همچنین می خواهند در مورد دلایل تصمیماتی که بر آنها تأثیر می گذارد بیشتر بدانند. تغییرات سریع ناشی از یک تصمیم می تواند تأثیر مخربی بر کارکنان داشته باشد. تغییرات با عدم قطعیت و ابهام همراه است. باز بودن خطوط ارتباطی و توضیح دلایل تصمیم و آثار آن باعث کاهش مخالفت درون سازمان و افزایش حمایت می شود. ناتوانی در یافتن حمایت سیاسی اغلب منجر به شکست این تصمیم می شود [261]. اجرای موفقیت آمیز تصمیم مستلزم حمایت افراد و گروه های با نفوذی است که بتوانند آن را عقیم کنند. یکی از روش هایی که افراد با تصمیمی که به نفعشان نیست برخورد می کنند این است که هیچ کاری انجام ندهید. یعنی نه با آن مخالفند و نه موافق و بنابراین تصمیم به تدریج می میرد.

تفاوت های فردی: برخی از افراد در تصمیم گیری کندتر از دیگران هستند و برخی دیگر تصمیمات پرخطر را ترجیح می دهند. این تفاوت ها نشان می دهد که هر کس به روش خود تصمیم می گیرد که لزوما بدتر یا بهتر از روش های دیگر نیست. در این حوزه و به خصوص در تصمیم گیری سازمانی که بیشتر به ما مربوط می شود، دو موضوع مهم وجود دارد و آن سطح تصمیم گیری است.

مدل سبک تصمیم گیری

مدل سبک تصمیم گیری چهار رویکرد فردی مختلف را برای تصمیم گیری معرفی می کند [262]. اساس این مدل بر این است که افراد از دو جنبه با یکدیگر متفاوت هستند. جنبه اول طرز تفکر آنهاست. برخی افراد منطقی فکر می کنند و به طور منظم اطلاعات دریافت شده را بررسی می کنند. از سوی دیگر، برخی افراد شهودی و خلاقانه فکر می کنند. آنها درک کلی از موضوعات دارند. همچنین خاطرنشان می شود که این تفاوت ها فراتر از خصوصیات عمومی انسانی انسان است که قبلاً در بحث عقلانیت محدود و نظریه تخیل به آن پرداختیم. جنبه دیگر تحمل ابهام است. برخی از افراد نیاز شدیدی به ارائه اطلاعات صحیح به گونه ای احساس می کنند که ابهام را به حداقل برساند، در حالی که برخی دیگر ممکن است در همان زمان ایده هایی را انتخاب کنند.

هنگامی که این دو جنبه در نمودار با یکدیگر ترکیب می شوند، با چهار سبک تصمیم گیری مواجه می شویم: سبک های امری، تحلیلی، مفهومی و رفتاری.

افراد از سبک امری [263] استفاده می کنند که تحمل کمتری در برابر ابهام دارند و از روش های عقلانی پیروی می کنند. منطقی هم هستند. اما اثربخشی آنها هنوز تحت تأثیر تصمیم گیری بر اساس اطلاعات اندک و ارزیابی تعداد محدودی از گزینه ها است. این سبک تصمیم گیری سرعت تصمیم گیری را افزایش می دهد و تصمیم گیرندگان روی مسائل کوتاه مدت تمرکز می کنند.

سبک تحلیلی[264] نسبت به سبک قبلی تحمل ابهام بیشتری دارد و این ویژگی ما را به سمت نیاز به اطلاعات بیشتر و توجه به جایگزین های بیشتر راهنمایی می کند. مدیران علاقه مند به این سبک را می توان مدیران سنجیده ای دانست که می توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند.

افرادی که به سبک مفهومی تصمیم می گیرند[265] کسانی هستند که به دیدگاه توجه می کنند، مشکلات را به عنوان یک کل می بینند و چندین گزینه را در نظر می گیرند. آنها روی مشکلات بلندمدت تمرکز می کنند و این مدیران افرادی هستند که بیشترین احتمال خلاقیت را در حل مشکلات دارند.

سبک نهایی، سبک رفتاری، مدیرانی را توصیف می کند که به خوبی با دیگران کار می کنند. آنها درگیر دستاوردهای همسالان و زیردستان خود هستند. آنها مایل به پذیرش پیشنهادات دیگران هستند و در درجه اول به جلسات برای ایجاد روابط با دیگران متکی هستند. این مدیران از تعارض اجتناب می کنند و سعی می کنند به توافق برسند.

اگرچه این چهار مقوله متمایز و واضح هستند، اکثر مدیران دارای ویژگی هایی هستند که در بیش از یک دسته قرار می گیرند. بنابراین این احتمالاً بهترین راه برای انتخاب ویژگی غالب مدیر و قرار دادن آن در یکی از این چهار دسته است.

دانشجویان مدیریت، مدیران در سطح کاری، و همچنین مدیران ارشد، بیشتر به سمت سبک تحلیلی گرایش دارند. دلیل این امر ممکن است این باشد که دوره های رسمی کسب و کار و مدیریت در دانشگاه ها تفکر منطقی را توسعه می دهند. به عنوان مثال، دوره های حسابداری، آمار و امور مالی همگی تجزیه و تحلیل منطقی را ارائه می دهند.

علاوه بر ارائه چارچوبی برای در نظر گرفتن تفاوت های فردی، تمرکز بر سبک تصمیم گیری برای کمک به درک این واقعیت مفید است. این واقعیت که دو فرد با هوش و استعداد یکسان و با دسترسی برابر به اطلاعات می توانند در نحوه تصمیم گیری و انتخاب راه حل ها کاملاً متفاوت باشند. به شکل (11) توجه کنید:

فناوری واحدهای سازمانی

سازمان ها در بخش های تولیدی، خدماتی و آموزشی همیشه با فناوری سروکار دارند. فناوری مجموعه ای از ابزارها، روش ها و عملیاتی است که برای تبدیل مواد به محصول (داده به داده) استفاده می شود. فناوری چیزی جز فرآیند تولید نیست و شامل ماشین‌ها، روش‌ها، رویه‌ها و روش‌های انجام کارها می‌شود [266].

موضوع مهم، سازگاری ساختار سازمان و فناوری مورد استفاده سازمان است. چارلز پرو [267]، بر اساس تحقیقاتی که در مراکز اصلاح و تربیت نوجوانان، بیمارستان ها و بسیاری از مؤسسات تولیدی انجام داده بود، همه فناوری ها را به فناوری های عادی و غیرعادی تقسیم کرد [268]. نکته جالب در مورد کار پرو این بود که او نه تنها بر کارخانه های تولیدی تمرکز کرد، بلکه مؤسسات خدماتی و آموزشی را نیز در تحقیقات خود مشارکت داد. پرو دو بعد از فعالیت های سازمانی مرتبط با فرآیند و ساختار سازمانی را شناسایی کرد. اولین مورد، تنوع وظایف بود، که تکرار رویدادهای غیرمنتظره و جدیدی است که در فرآیند تبدیل رخ می دهد. درجه نرمال بودن فناوری بر حسب رابطه بین استثناها به موارد عادی که سازمان با آن مواجه می شود و نوع فرآیندی که در تصمیم گیری برای رسیدگی به استثنائات استفاده می شود، تعریف می شود. وقتی استثناها کم باشند و فرآیندهای مورد استفاده بر اساس تحلیل منطقی و منطقی باشد، فناوری عادی است. زمانی که سازمان با استثنائات زیادی مواجه است و هیچ روش مشخص و از پیش تعیین شده ای برای حل مشکلات وجود ندارد، فناوری غیرعادی است.[269]

در بعد دوم فناوری، تمرکز بر موضوع توانایی تحلیل فعالیت ها است. هنگامی که فرآیند تبدیل قابل تجزیه و تحلیل باشد، وظایف را می توان به مراحل خاصی تقسیم کرد و مجریان می توانند از روش های عینی و قابل محاسبه برای حل مسائل استفاده کنند. از سوی دیگر، برخی از وظایف را نمی توان تحلیل کرد. وقتی مشکلی پیش می آید، ارائه راه حل های مناسب چندان آسان نیست. هیچ روش یا وسیله خاصی وجود ندارد که بتواند دقیقاً تعیین کند که چه باید کرد یا به طرف مقابل چه گفت. علت مشکل و راه حل آن مشخص نیست. بنابراین تصمیم گیرنده باید بر تجربه، قضاوت و ظرفیت فکری خود تکیه کند. معمولاً راه حل نهایی مشکل به سطح دانش و تجربه فرد بستگی دارد[270].

وزارت سپس نموداری را تهیه کرد که در آن چارچوبی برای فناوری های مختلف ارائه کرد. وی تنوع تعداد متغیرها را یک بعد و تفکیک پذیری مراحل مرتبط با فناوری سازمان را بعد دیگر فرض کرد و با مقایسه این دو بعد به شکل (12) رسید. در این نمودار، او چهار نوع فناوری را نشان می‌دهد: فناوری عادی، فناوری غیرعادی، فناوری هنری و فناوری مهندسی. همانطور که از شکل استنباط می شود، فناوری غیرعادی پیچیده، متنوع و متنوع است. در سازمان هایی که از این فناوری استفاده می کنند، فرآیند تبدیل را نمی توان به طور کامل تحلیل و درک کرد. در این چارچوب، چندین راه حل قابل قبول برای هر مشکل وجود دارد. تحقیقات علوم اجتماعی، برنامه ریزی استراتژیک و تحقیقات کاربردی در این بخش گنجانده شده است.

تصمیم گیری چندوجهی بصری:

کلمه (Poliheuristics) به چند میانبر اشاره دارد که مکانیسم های شناختی را برای تصمیم گیرندگان فراهم می کند تا تصمیمات پیچیده را ساده کنند [271]. حوزه اصلی این نظریه دو حوزه علوم سیاسی و روانشناسی شناختی است که مسئولیت تصمیم گیری را بر عهده دارند. از روان‌شناسی معرفت‌شناختی، عناصر کلیدی مانند چگونگی انتخاب یا رد راه‌حل تصمیم‌گیرندگان بر اساس عنصر زمان، محدودیت‌های متعدد، عدم قطعیت، ریسک و پیچیدگی کار، توسط این نظریه فرض شده‌اند. در حوزه علوم سیاسی، عناصر سیاسی مانند برنده یا بازنده سیاسی و پیامدهای سیاسی تصمیم مورد توجه قرار می گیرد.

نظریه‌های شهودی در گذشته بیان شده‌اند که کمبود اطلاعات را با ابزارهای معرفتی نزدیک‌تر برای دسترسی به اطلاعات و تسهیل تصمیم‌گیری در موقعیت‌های پیچیده جبران می‌کنند.[272]

منطق اصلی نظریه شهود چندوجهی این است که سیاستمداران و تصمیم‌گیرندگان از استراتژی‌های تصمیم‌گیری چندگانه [273]، از جمله استراتژی‌های بهینه (و نه همیشه حداکثر) هنگام تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. استراتژی تصمیم گیری مجموعه ای از روش ها و رویه هایی است که تصمیم گیرنده را در انتخاب بین چندین راه حل درگیر می کند، همراه با یک قانون تصمیم گیری که نحوه استفاده از نتایج انتخاب ذکر شده در بالا را برای تصمیم گیری واقعی دیکته می کند [274]. نظریه شهود چندوجهی ادعا می کند که تصمیم گیرندگان از یک فرآیند دو مرحله ای استفاده می کنند: غربالگری اولیه در بین راه حل های موجود و انتخاب بهترین راه حل از لیست نتایج از مرحله اول به منظور به حداقل رساندن خطرات و به حداکثر رساندن سود.

در مرحله اول، بررسی نه چندان کامل راه‌حل‌ها، ما را به فهرستی از راه‌حل‌های باقی‌مانده می‌رساند[275] که لزوماً به معنای بررسی و تحلیل همه راه‌حل‌ها و جایگزین‌ها در همه ابعاد نیست.[276] در بیشتر موارد، تصمیمات. بر اساس موافقت یا رد راه حل ها بر اساس یک یا چند معیار است. مرحله دوم شامل مداخله یک قانون تصمیم گیری برای انتخاب راه حل از لیست راه حل های باقی مانده است. بنابراین طبیعی است که در طول این فرآیند، تصمیم گیرندگان دائماً استراتژی ها را تغییر می دهند یا از ترکیبی از راهبردهای تصمیم گیری استفاده می کنند. نکته اینجاست که در جریان تصمیم گیری، روش ها و قوانین ثابت نیست و بسته به عوامل دخیل، دامنه تصمیم گیری، اهداف تصمیم گیرنده و سایر محدودیت ها تغییر می کند.[277]

در حالی که در بخش‌های قبل به روش‌ها، طرح‌واره‌ها و مدل‌های مختلف تصمیم‌گیری اشاره کردیم، به نظر می‌رسد که هر یک از آنها را می‌توان در دو مکتب متمایز قرار داد: روش‌های مبتنی بر رویکرد انتخاب عقلانی و روش‌های مبتنی بر رویکرد معرفت‌شناختی. روانشناسی . . نظریه تصمیم گیری شهودی چندوجهی [278] ترکیبی از عناصر دو مکتب فکری فوق را در بخش روانشناختی خود در نظر می گیرد [279]. نظریه شهود چند وجهی مکانیسم شناختی را برای انتخاب یکی از راه حل ها در تصمیم گیری در نظر می گیرد و شرایط حاکم بر تصمیم و فرآیند شناختی مرتبط (که تعیین می کند چرا و چگونه تصمیم گیری می شود) را روشن می کند.

این روش چند نکته اساسی دارد:

1- رهبران کسب و کار از روش ها و کلمات مختلفی برای سنجش موفقیت یا شکست، سود یا زیان، دستاوردها و شکست ها و ریسک های خود استفاده می کنند. نظریه شهودی چندوجهی به دنبال فرآیندهای اکتشافی است.[280]

2- در تصمیم گیری روش های مختلفی برای استفاده از اطلاعات وجود دارد که لزوما مشابه و نزدیک به هم نیستند. یکی از مزایای تئوری شهود چندوجهی این است که دارای خاصیت میزبانی استراتژی های اقتضایی است و بنابراین انعطاف پذیری برای استفاده از روش های مختلف استفاده از اطلاعات را دارد.[281]

3- در روانشناسی شناختی ثابت شده است که علیرغم تمام اطلاعات قبلی در مورد ذهن، روح و روان انسان ها، هر یک ویژگی های خاص خود را دارد و با دیگران متفاوت است، اما مطالعات بعدی نشان داده است که نوعی وجود دارد. در برخی افراد عوارض شناختی وجود دارد[282]. با این حال، ناسازگاری شناختی را می توان در تعدادی از افراد دیگر نیز مشاهده کرد.

صفحه تصمیم: ساختار صفحه تصمیم ماتریسی از راه حل ها و ابعاد تصمیم گیری است. در گذشته شاهد بودیم که استراتژی های تصمیم گیری به دو دسته کاملا مجزا تقسیم می شدند. استراتژی های مبتنی بر جایگزین ها و استراتژی های مبتنی بر ابعاد. وظیفه تصمیم گیرنده این است که بر اساس اطلاعات دریافتی از میان مجموعه راه حل ها جایگزینی را انتخاب کند. اگر بخواهیم این کار را با استفاده از کامپیوتر انجام دهیم، به این معنی است که وظیفه تصمیم گیرنده انتخاب یک Ai جایگزین است که با ابعاد مختلف مانند Dj ارزیابی شده است. مقادیری مانند Vij در ماتریس مسئول شناسایی ارزیابی جایگزین Ai در بعد شناخته شده Dj هستند. انتخاب ها با کلیک بر روی مجموعه ای از راه حل ها و از تقاطع آن با متغیر بعد به دست می آیند. علاوه بر این، این صفحه مدت زمانی را که تصمیم گیرنده در مقابل کامپیوتر برای انتخاب سپری می کند، مشخص می کند. شکل (13) بخشی از آخرین مرحله تصمیم گیری را نشان می دهد.

مراجع:

[1] کوین، جی بی راهبردهای تغییر: افزایش گرایی منطقی. نیویورک: ایروین، 1980، ص. 134.

[2]-؛ “تمرکز اقتصادی: بازی های ذهنی”؛ اقتصاددان؛ ژان 15, 2005; پ. 75.

[3] Bhargava, JN; اقتصاد مدیریت اطلاعات؛ جامپور: انتشارات آریحانت، 1993، ص. 5-62.

[4] موردیک (1993)، ص. 164-210.

[5] ادواردز، چریس، جان وارد و اندی بایتوی. ماهیت سیستم های اطلاعاتی؛ نیویورک: پرنتیس هال، 1991، ص. 10.

[6] لوکاس، جونیور، هنری سی. تجزیه و تحلیل، طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی؛ ویرایش 3 نیویورک: مک گراو هیل، 1985، ص. 35.

[7] دیویس، گوردون بی. و مارگارت اچ. اولسون. سیستم های اطلاعات مدیریت: مبانی مفهومی، ساختار و توسعه. ویرایش دوم نیویورک: مک گراو هیل، 1984، ص. 35-6.

[8] تصمیمات کنترل مدیریت

[9] ادواردز (1991)، ص. 9-11.

[10] لاولر، ادوارد ای.، و رود، جان گرانت. اطلاعات و کنترل در سازمانها; California: Goodyear Publishing Co. 1976, p. 139-52.

[11] عدم قطعیت

[12] عوامل روانی

[13] موناهان، (1379)، ص2.

[14] تصمیم گیری تحت قطعیت

[15] رابینز، استفن، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 69.

[16] تجزیه و تحلیل هزینه و فایده

[17] مدل بهینه

[18] کنترل موجودی

[19] گولد (1987)، ص. 488-525

[20] مدل جایگزینی

[21] تکلیف کاری

[22] برنامه ریزی خطی

[23] گولد، F.G.، G.D. Eppen و C.P. Schmidt; مقدمه ای بر علوم مدیریت; نیویورک: پرنتیس هال، 1987، ص. 30-93.

[24] برنامه نویسی پویا

[25] دیویس (1985)، ص. 176-8.

[26] تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت

[27] تصمیم گیری تحت ریسک

[28] رابینز، استفان، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 70.

[29] وودمن، R.W. من. ساویر و R.W. Griffin; «به سوی نظریه خلاقیت سازمانی»؛ آکادمی بررسی مدیریت؛ آوریل 1993، ص. 293-321.

[30] رابینز، 2000، ص. 70.

[31] Render (1992)، ص. 600-1.

[32] تجزیه و تحلیل سربه سر

[33] بازگشت سرمایه (ROI)

[34] تحلیل بیزی

[35] Render (1992)، ص. 628-30

[36] مدل صف

[37] گولد (1987)، ص. 550-572.

[38] زنجیره مارکوف

[39] Render (1992)، ص. 754-840

[40] گولد (1987)، ص. 614-669.

[41] موناهان (2000)، ص. 451-520.

[42] رابینز، استفان، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 74.

[43] تصمیم گیری در مورد تعارض

[44] رندر (1992). p.p. 56-841.

[45] اصغر پور (1377)، ص. 127-124.

[46] گاروین، (2001)، ص. 108.

[47] مچبکی، ص13.

[48] ​​آریلی، دان و دان زکای، “گزارش به موقع از نقش مدت زمان در تصمیم گیری”، Acta Psychologica; پرواز. 108، شماره 2، سپتامبر 2001، ص. 187-207.

[49] گاروین (2001)، ص. 5-110

[50] گاروین، (2001)، صص 8-115.

[51] دراکر، پیتر; “مجری موثر چگونه این کار را انجام می دهد؟” ; ثروت؛ فوریه 1987 p.p. 142-145.

[52] سعادت (1372)، ص15.

[53] سعادت (1372)، ص. 5.

[54] مینتزبرگ (1998)، ص. 158-9.

[55] رندر، بری و رالف استیر، جونیور. مقدمه ای بر علم مدیریت; بوستون: آلین و بیکن، 1992، ص. 596-7.

[56] دیویس (1985)، ص. 165-6.

[57] راجاگوپالان، ناندینی، عبدالرشید و دیپاک داتا. “تصمیم گیری استراتژیک: بررسی انتقادی و تصمیمات آینده”؛ گزارش مدیریت؛ خیر 19 (1993). PP 349-84.

[58] خسیس، هیو جی. «تحلیل عملیات در نیروی هوایی ارتش در جنگ جهانی دوم: چند خاطره»; رابط؛ خیر 23 سپتامبر 1993، ص. 47-9.

[59] بیکر، ادوارد و فیشر، مایکل; «نتایج محاسباتی برای مسائل زمانبندی بسیار بزرگ خدمه هوایی»، امگا، شماره 9، (9181)، ص. 613-8.

[60] دفت، ریچارد ال. و جان سی ویگینتون. “زبان و سازمان”؛ بررسی آکادمی مدیریت، 1979، ص. 22-120.

[61] استیونسون، ویلیام، جوآن پیرس، و لیمن پورتر: “مفهوم ائتلاف در تئوری و تحقیقات سازمانی”. آکادمی بررسی مدیریت؛ خیر 10، 1985، ص. 256-68.

[62] تحقیق مسئله دار

[63] Cyert & March، نظریه رفتاری شرکت، ص 120-2.

[64] داود، آن ریلی، «چگونه بوش تصمیم گرفت»، فورچون، فوریه. 11، 1991، ص. 45-6.

[65] دفت، 2002، ص. 415.

[66] دفت، 2002، ص. 422.

[67] کوهن، مایکل دی و جیمز جی مارس، رهبری و ابهام: رئیس کالج آمریکایی، نیویورک: مک گراو هیل، 1974.

[68] کوهن، مایکل، جیمز مارچ و جان اولسن، “مدل سطل زباله انتخاب سازمانی”، فصلنامه علوم اداری، شماره 17، مارس 1972، ص. 1-25.

[69] دفت، 2002، ص. 421.

[70] رویکرد هنجاری

[71] رویکرد توصیفی

[72] شریف زاده (1378)، ص. 28.

[73] سعادت، 20/3/81

[74] تصمیم گیری منطقی

[75] پیر، دبورا; پارادوکس سیاسی: هنر تصمیم گیری سیاسی; لندن: w. w نورتون و شرکت، 1997، ص. 233.

[76] مارس، جیمز جی، مقدمه ای در تصمیم گیری. نیویورک: مطبوعات آزاد، 1994، ص. 2-7.

[77] کینی، رالف ال. انتخاب های هوشمند: راهنمای عملی برای تصمیم گیری بهتر. بوستون: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 1998. ص 56.

[78] سعادت (1372)، ص. 19.

[79] کرونکه (1992)، ص. 159.

[80] Calvert، Randall; «تصمیم گیری سیاسی با اطلاعات گران و ناقص»؛ در P.E. Johnson; نظریه های رسمی سیاست: مدل سازی ریاضی در علوم سیاسی. نیویورک: چاپ پرگامون، 1989، ص. 497-509.

[81] آرچر، ارنست آر. “چگونگی تصمیم گیری تجاری: تجزیه و تحلیل تئوری و عمل”؛ بررسی مدیریت، شماره 69 (فوریه 1980)، ص. 54-61.

[82] سعادت، اسفندیار، «نقد الگوی تصمیم گیری کلاسیک»، دانش مدیریت، شماره 9 و 10، تابستان و پاییز 1369، صص. 29-42.

[83] سیمون، هربرت ا. “عقلانیت در روانشناسی و اقتصاد”، مجله تجارت. اکتبر 1986، ص. 209-24.

[84] بلی، بوریس; “هشت گام برای حل موفق مشکل”؛ نظارت بر مدیریت، ژانویه 1986، ص. 7-9.

[85] سعادت، 20/3/81

[86] رابینز، استفن، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 69.

[87] تصمیم گیری رفتاری

[88] سعادت (1369)، ص. 32.

[89] عقلانیت محدود

[90] سیمون، هربرت اچ. “علم شناختی: علم جدید مصنوعی”؛ علوم شناختی، 1359، 4: 33-46.

[91] سیمون، هربرت ا. “تصمیم گیری مدیریت: نقش شهود و احساسات”؛ آکادمی مدیریت اجرایی; خیر 1، (فوریه 1987)، ص. 57-64.

[92] رابینز، استفن، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 69.

[93] عقلانیت متنی

[94] جیمز، مارس; «نسبت محدود، ابهام، و مهندسی انتخاب»، در مجله اقتصاد بل، جلد. 9، 1978، ص. 587-608.

[95] نیول، آلن و هربرت A. Simon; حل مشکلات انسانی؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 1972، صفحات 34-5،

[96] فورستر، ج. “عقلانیت محدود و سیاست پارازیت”؛ مجله مدیریت دولتی، ژانویه تا فوریه. 1984، ص. 23-31.

[97] سیمون، هربرت ا. رفتار اداری، ویرایش سوم. نیویورک: مطبوعات آزاد، 1976، ص. 241.

[98] O’Reilly, Charles A., III; “استفاده از اطلاعات در تصمیم گیری سازمانی”؛ تحقیق رفتار سازمانی; پرواز. 5، 1983، ص. 108.

[99] کرونکه (1992)، ص. 159.

[100] مینتزبرگ (1998)، ص. 159.

[101] سعادت (1372)، ص. 88-89.

[102] دانیل کاتز

[103] رابرت کان

[104] سعادت (1372)، ص. 36-37

[105] سعادت (1369)، ص. 37-39.

[106] ورتر، جونیور، ویلیام و کیت دیویس. مدیریت منابع انسانی و پرسنل؛ نیویورک: شرکت کتاب مک گراو-هیل، 1989، ص. 454-5.

[107] پیرس دوم (1988)، ص 189.

[108] کراس، رابرت ال. و سوزان ای. برودت. “چگونه مفروضات اجماع تصمیم گیری را تضعیف می کند”؛ بررسی MIT Sloan Management; پرواز. 42، شماره 2 (زمستان 2001)، ص. 86-94.

[109] روبرتو، مایکل; “اصول تصمیم گیری: پیمودن خط باریک بین اثربخشی و اجماع”؛ بررسی MIT Sloan Management; Vo. 43، شماره 3، بهار 2002، ص. 15

[110] باقریان (1380)، ص. 94-95.

[111] سیمون، هربرت; علم جدید تصمیمات مدیریت; گرد. اد. Englewood Cliffs، نیوجرسی: Prentice-Hall، 1977.

[112] عمامه (1990)، ص. 40.

[113] عوض، الیاس م. تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها؛ دهلی نو: Galgotia, 1994, pp. 27-9.

[114] عمامه (1990)، چ. 2.

[115] عمامه (1990)، ص. 40

[116] خواننده E. & V. Hudson; روانشناسی سیاسی و سیاست خارجی؛ بولدر: Westview Press، 1992.

[117] تحقیق کل نگر

[118] سیمون هربرت; مدل های مردانه; نیویورک: جان وایلی، 1957.

[119] عقلانیت محدود

[120] مورو، جیمز دی. “رویکرد انتخاب منطقی به تعارضات بین المللی”؛ به Mintz, Alex & Geva Nehemia 9eds)؛ تصمیم گیری در مورد جنگ و صلح؛ لندن: لین رینر، 1997، ص. 8-17.

[121] نظریه چشم انداز دلالت دارد که رفتار منطقی همیشه در تصمیم گیری صادق نیست. فرد هنگام تصمیم گیری، قبل از رسیدن به مرحله انتخاب، اطلاعاتی را که به او رسیده است، اصلاح می کند و به تدریج راه حل های ممکن را کاهش می دهد و با احتمال بیشتر آنها را بر روی برخی راه حل ها ارزیابی می کند، اولویت را تخمین می زند.برای دانستن بیشتر، مشورت کنید:

– Kahneman D., & A. Tversky; “نظریه چشم انداز: تجزیه و تحلیل تصمیم تحت ریسک”؛ اقتصاد سنجی; 47 (مارس 1979)، ص. 263-91.

[122] تخریب گرایی

[123] برومفیلد، الیزابت بی. و جان دبلیو. روباه (ویرایش)؛ رقابت جناحی و توسعه سیاسی در دنیای جدید؛ نیویورک: انتشارات دانشگاه کمبریج، 1993.

[124] جامعه شناسی کارکردگرا

[125] مینتز (1997)، ص. 3.

[126] برومفیلد (1993)، ص. 87.

[127] Sylvan, D.A. and J.F. Voss; بازنمایی مسائل در تصمیم گیری سیاست خارجی؛ کمبریج: انتشارات دانشگاه کمبریج، 1998، ص. 4.

[128] نوموتتیک فرهنگی

[129] White, Leslie; علوم فرهنگی; آن آربور: انتشارات دانشگاه میشیگان، 1948

[130] حل شبه تعارض

[131] اجتناب از عدم قطعیت

[132] تحقیق مسئله دار

[133] یادگیری سازمانی

[134] دیویس (1985)، ص 172.

[135] دیویس (1985)، ص 172.

[136] دیویس (1985)، ص. 172-3.

[137] تصمیم گیری مترقی

[138] پینفیلد، لارنس تی.، «ارزیابی میدانی دیدگاه‌های تصمیم‌گیری سازمانی»؛ فصلنامه علوم اداری، ش. 31، 1986، ص. 365-88.

[139] لیندبلوم (1959)، ص. 79-88.

[140] سعادت (1372)، ص. 82-87.

[141] دفت، ریچارد ال.: نظریه و طراحی سازمان ها. New York: West Publishing Co. 2001, p. 415.

[142] سعادت (1372)، ص. 86.

[143] اتزیونی، آمیتای; “تصمیم گیری فروتنانه”؛ بررسی کسب و کار هاروارد در مورد تصمیم گیری. بوستون: شرکت انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 2001، ص. 45-58.

[144] اتزیونی، آمیتای; “تحلیل مختلط: رویکرد سوم به تصمیم گیری”، Revue de l’administration publique, vol. 27، 1967، ص. 385-392.

[145] رابرت (2002); ص 17.

[146] باقریان، محمد، تصمیم‌گیری خردمندانه، رویکردی نو در مدل‌سازی مدیریت، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولت، 1387، ص. 77.

[147] کاظمی، علی اصغر، مدیریت بحران بین المللی، تهران: دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی، 1366، ص. 25.

[148] کاظمی (1366)، ص. 19-20.

[149] اسمارت، کارولین و ایلان ورتیسکی، “طراحی واحدهای تصمیم گیری در بحران،” در فصلنامه علوم اداری. دسامبر 1977، ج. 22، ص. 67-638.

[150] اسمارت (1977)، ص 641.

[151] اسمارت (1977)، ص 648

[152] هرمان، مارگریت; «تبیین رفتار سیاست خارجی با استفاده از ویژگی های شخصی رهبران سیاسی»، فصلنامه مطالعات بین المللی، ش. 24، شماره 1، 1980، ص. 7-46.

[153] دراکمن، دانیل; “اهرم های موقعیتی تغییر موقعیت: کاوش های بیشتر”؛ Annals، AAPSS، جلد. 542، ص. 61-80

[154] دیویس (1985)، ص. 173-4.

[155] Janis، Irving L. & Leon Mann; تصمیم گیری: تحلیل روانشناختی تعارض، انتخاب و تعهد. نیویورک: مطبوعات آزاد، 1977، ص. 11.

[156] مدل های انطباق

[157] اجتناب دفاعی

[158] بیش از حد هوشیاری

[159] دیویس (1985)، ص 174.

[160] دیویس (1985)، ص 175.

[161] شریف زاده، فتاح، «تصمیم گیری و سیاست گذاری در محیط سیستم های پشتیبانی تصمیم»، توسعه اداری، 1378، دوره 5، شماره 21، صص. 26-41.

[162] سیستم اطلاعات مدیریت (MIS)

[163] برای مطالعه GIS، نگاه کنید به:

کرونکه، دیوید؛ سیستم مدیریت اطلاعات؛ نیویورک: مک گراو هیل، 1992.

Ahituv، Niv و Seev Neumann; اصول سیستم های اطلاعات مدیریت; دوبوک، IA: WCB، 1990.

[164] کرونکه (1992)، ص 158.

[165] سیمون، هربرت; علوم جدید تصمیم گیری مدیریت; نیویورک: هارپر و رو، 1960، ص. 2.

[166] هوبر، جورج; تصمیم گیری مدیریتی؛ Glenview IL: Scott, Foresman, 1975, p. 2.

[167] سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS)

[168] آهیتوف (1990)، صص 163-78.

[169] شریف زاده (1378)، ص. 27.

[170] موردیک، رابرت جی، جوئل ای. راس و جیمز آر. کلگت. سیستم های اطلاعات مدیریت مدرن؛ دهلی نو: Prentice-Hall of India، 1990pp. 164-210

[171] عمامه، افرایم; سیستم های پشتیبانی تصمیم و خبره: سیستم های پشتیبانی مدیریت. نیویورک: شرکت انتشارات مک میلان، 1990. صص 22-3

[172] شریف زاده (1378)، ص. 27-28.

[173] سیستم های اطلاعات اجرایی

[174] ادواردز (1991)، ص 10

[175] سیستم های خبره (ES)

[176] برای مطالعه سیستم خبره، نگاه کنید به:

جکسون، پیتر؛ مقدمه ای بر سیستم های خبره: نیویورک: ادیسون-وسلی، 1993.

[177] تاری

[178] محاسبات عصبی به این معنی است که کارهای زیادی در زمینه هوش مصنوعی انجام شده است. دیدن:

– عمامه، افرایم; سیستم های پشتیبانی تصمیم و خبره: سیستم های پشتیبانی مدیریت. نیویورک: شرکت انتشاراتی مک میلان، 1990.

[179] پردازشگر زبان طبیعی

[180] عمامه (1990)، چ. 18.

[181] برای مطالعه سیستم پشتیبانی تصمیم، نگاه کنید به:

عمامه، افرایم; سیستم های پشتیبانی تصمیم و خبره: سیستم های پشتیبانی مدیریت. نیویورک: شرکت انتشاراتی مک میلان، 1990.

[182] شریف زاده (1378)، ص. 26-27.

[183] ​​سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری گروهی

[184] عمامه (1990)، ص. 130-41.

[185] شریف زاده (1378)، ص. 41-41.

[186] Pate, Larry; “بهبود تصمیم گیری مدیریتی”؛

[187] هاموند، جان اس.، رالف ال. کینی، و هوارد رایفا. “تله های پنهان در تصمیم گیری”؛ بررسی کسب و کار هاروارد در مورد تصمیم گیری. بوستون: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 2001، ص. 143-168.

[188] Janis, I. & Mann, L.; تصمیم گیری: تحلیل روانشناختی تعارض، انتخاب و تعهد. نیویورک: مطبوعات آزاد، 1977.

[189] هوشیاری

[190] Pate, Larry; “درک و تشخیص علل رفتار انسان”; در تصمیم مدیریت؛ 1987، ج. 25، شماره 4.

[191] ACES (فرضیه، معیار، مجموعه برانگیخته، شروع)

[192] Hope, J. & Pate, L.; “تحلیل انتظارات شناختی از تصمیمات انطباق”؛ در مجموعه مقالات انجمن مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی، بوستون: 1985.

[193] مکاشفه

[194] شهود

[195] منطق

[196] روش علمی

[197] خلیلی شورینی، سیاوش، روش تحقیق در علوم انسانی، تهران: یادواره کتاب، 1375، صص. 16-18.

[198] دفت، 2002، ص407.

[199] خلیلی شورینی، 1375، ص. 19

[200] Render (1992)، ص. 5-130

[201] Render (1992)، ج. 6.

[202] گولد (1987)، ص. 709-10.

[203] روانشناسی شناختی

[204] الکس مینتز، تلفیق نظریه های شناختی و عقلانی تصمیم گیری در سیاست خارجی. نیویورک، پالگریو، 2002.

[205] پژوهش کل نگر

[206] Mintz، A.، N. Geva، S.B. Redd، و A. Carnes; “تأثیر مجموعه های انتخاب پویا و ایستا بر استراتژی تصمیم گیری: تحلیلی با استفاده از بستر مشاوره تصمیم گیری”؛ مجله آمریکایی علوم سیاسی; 91 (شهریور 97).

[207] نظریه آشوب و پیچیدگی

[208] در زبان انگلیسی با اندکی تعدیل گفته می شود. جمله اصلی این است:

گاهی اوقات شما فقط باید از شهود خود پیروی کنید

-رابینز، استفن، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 81.

[209] Behling, O. & N.L. Eckel; “ایجاد حس شهود”؛ اجرایی؛ فوریه 1991، ص. 46-54.

[210] این مثال در کتاب سایمون به تفصیل شرح داده شده است:

سیمون، اچ. “معنای تصمیم گیری: نقش شهود و احساسات”، The Executive، فوریه. 1987، ص. 59-60.

[211] آیزنبرگ، دانیل جی. مدیران ارشد چگونه فکر می کنند»؛ بررسی کسب و کار هاروارد; خیر 62. نوامبر 1984، ص. 80-90.

[212] Wally, Sefan & J. Robert Baum, “تعیین کننده های شخصی و ساختاری سرعت تصمیم گیری استراتژیک”، مجله آکادمی مدیریت. 37، شماره 4 (1994)، ص. 56-932.

[213] ایساک، توماس: “شهود: بعد نادیده گرفته شده مدیریت”، بررسی آکادمی مدیریت، شماره 3 (1978). p.p. 917-22.

[214] کرونکه (1992)، ص 160.

[215] این جمله ترجمه این قطعه است

مردم (تصمیم گیری) و مدیریت می کنند.

کرونکه (1992)، ص 159.

[216] سعادت، 20/3/81

[217] قواعد سرانگشتی به جای قوانین تصمیم گیری صریح

[218] دیویس (1985)، ص 170

[219] هرتزبرگ (1990)، ص. 345.

[220] نظریه تصویر

[221] ساحل، L.R. “تئوری تصویر؛ تصمیم گیری در زمینه های فردی و سازمانی”؛ لندن: ویلی، 1990.

[222] ساحل، L.R. و T.R. Mitchell. “تئوری تصویر: نظریه رفتاری تصمیم گیری در سازمان ها”; در B.M. Staw و L.L. Cummings (ویرایش)؛ پژوهش رفتار سازمانی، جلد. 12، گرینویچ، کنتیکت: JHA، 1990

[223] میچل، تی آر و ال آر بیچ. “آیا من تو را دوست دارم؟” اجازه دهید حساب کنم، به سوی درک تصمیم گیری شهودی و خودکار، رفتار سازمانی و تصمیم گیری انسانی. اکتبر 1990، ص. 1-20

[224] ریچموند، اس.ام.، بی.ال. بیسل و ال آر بیچ. “آزمون سازگاری تئوری تصویر و ارزیابی وضعیت که”، رفتار سازمانی و فرآیند تصمیم گیری انسانی، ژانویه 1998، ص. 39-53.

[225] سیدل، سی و اس تراب، “آزمون جدید نظریه تصویر”، رفتار سازمانی و تصمیم گیری انسانی. آگوست 1998، ص. 93-116.

[226] برای مثال نگاه کنید به:

– کوهن، M.D.، J.G. March و J.P. Olsen. “مدل سطل زباله انتخاب سازمانی”، فصلنامه علوم اداری، اسفند 1351، صص. 1-27.

[227] تامپسون، جی.جی. سازمان های در حال عمل؛ نیویورک: مک گراو هیل، 1967، ص. 123.

[228] کتاب، ویلیام اف. “فرآیند مشکل یابی”؛ Sloan Management Review, 1:2, Fall 1969, pp. 1-19.

[229] دیویس (1985)، ص 166.

[230] Kahneman, D, & A. Tversky; “انتخاب ها، ارزش ها و چارچوب ها”؛ روانشناس آمریکایی، شماره 4، 1984، ص. 341-50

[231] Sylvan, Donald A. & Steve Chan (ویرایشگران); تصمیم گیری در سیاست خارجی: ادراک، شناخت و هوش مصنوعی. نیویورک: پراگر، 1984.

[232] برایان کناتسون

[233] Hammond, J., R. Keeney, and H. Raiffa; “تله های پنهان در تصمیم گیری”؛ بررسی کسب و کار هاروارد در مورد تصمیم گیری. بوستون: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 2001، ص. 143-167.

[234] بازرمن، قضاوت در تصمیم گیری مدیریتی، ص 54-55.

[235] Tversky, A. & Kahneman, D.; “چارچوب بندی تصمیمات و روانشناسی انتخاب”، علم، ژانویه 1981، ص. 63-453.

[236] رابینز، استفن، پ. مدیریت امروز؛ نیوجرسی: پرنتیس هال، 2000، ص. 85.

[237] بازنمایی مشکل

[238] Sylvan، Donald A. and James F. Voss; بازنمایی مسائل در تصمیم گیری سیاست خارجی؛ کمبریج: انتشارات دانشگاه کمبریج، 1998، ص 3.

[239] تعیین کننده ها

[240] شاخه ها

[241] اوریلی (1983)، صص 108-9.

[242] برنامه نویسی هدف

[243] گولد (1987)، ص. 711.

[244] اکتشافی در دسترس بودن

[245] اکتشافی نماینده

[246] سیمونز، جی. “رؤیاهای غیرممکن”، اخبار ایالات متحده و گزارش جهانی. 24 مارس 1997، ص. 46.

[247] رابینز، 2000، ص. 86.

[248] نظریه تعهد

[249] Staw، B.M. “تشدید از تعهد به یک برنامه عمل”، آکادمی بررسی مدیریت، اکتبر 1981، ص. 87-577.

[250] دیویس (1985)، ص 171.

[251] بهینه سازی ترکیبی

[252] گولد (1987)، ص. 710-1

[253] ناهماهنگی شناختی

[254] نظریه پشیمانی پیش بینی

[255] دیویس (1985)، ص 170

[256] فستینگر، لئون; نظریه ناهماهنگی شناختی؛ Evanston، Ill.: Row & Peterson، 1957.

[257] گولد (1987)، ص 622-3.

[258] دیویس (1985)، ص 171

[259] Pfeffer، P. “درک قدرت در سازمان ها”؛ بررسی مدیریت کالیفرنیا، زمستان 1992، ص. 37.

[260] برای مثال نگاه کنید به:

لارسون، سی ای و اف.ام.جی. لافاستو، کار تیمی، نیوبوری پارک، کالیفرنیا: سیج، 1989.

[261] Pfeffer, J; طراحی سازمانی؛ Arlington Heights, Ill.: AHM, 1978.

[262] رو، ای.جی. J.D. Boulgarisdes، & M.R. McGrath; تصمیم گیری مدیریتی؛ ماژول ها در سری مدیریت، شیکاگو: SRA، 1984، ص 18-22.

[263] سبک دستورالعمل

[264] سبک تحلیلی

[265] سبک مفهومی

[266] دفت، ریچارد ال.: نظریه و طراحی سازمان ها. New York: West Publishing Co. 1989, p. 146.

[267] چارلز بی پرو

[268] متعارف و غیر متعارف

[269] مورهد، جی و آر. گریفین، رفتار سازمانی، ترجمه مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران: انتشارات مروارید، 1377، ص. 380.

[270] دفت، ریچارد ال.، نظریه و طراحی سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و محمد عربی، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی، 1396، جلد 1، 30-228.

[271] مینتز (1997)، ص. 554.

[272] اسنایدرمن، پل، ریچارد برودی، و فیلیپ تتلاک. استدلال و انتخاب؛ کمبریج: انتشارات دانشگاه کمبریج، 1991، ص. 19.

[273] پین، جان; جیمز بتمن و اریک جانسون؛ تصمیم گیرنده انطباقی؛ کمبریج: انتشارات دانشگاه کمبریج. 1993.

[274] بیچ، لی روی و ترنس میچل. “یک مدل اقتضایی برای انتخاب استراتژی های تصمیم گیری”؛ آکادمی بررسی مدیریت؛ خیر 3 (آوریل 1978)، ص. 439-40.

[275] بقا

[276] مینتز، الکس; «تصمیم برای حمله به عراق: یک نظریه غیر جبرانی تصمیم گیری»؛ مجله حل تعارض، شماره 37 (دی 1372)، صص. 595-618.

[277] مینتز (1997)، ص. 555.

[278] نظریه تصمیم گیری چند ابتکاری

[279] مینتز، الکس; تلفیق نظریه های شناختی و عقلانی تصمیم گیری در سیاست خارجی. نیویورک: پالگریو، 2002، ص. 3.

[280] مینتز (1997)، ص. 554.

[281] آبلسون، رابرت و آریل لوی. “تصمیم گیری و نظریه تصمیم گیری”، گاردنر لیندزی و الیوت آرونسون. کتاب راهنمای روانشناسی اجتماعی، ویرایش سوم، نیویورک: رندوم هاوس، 1985.

[282] هاروی، O.J.، D.E. هانت و H.M. Schroder. سیستم های مفهومی و سازمان شخصیت. نیویورک: ویلی، 1961، ص. 56

یکی از نکات مهم در تصمیم گیری استفاده از افکار و تجربیات دیگران است.

مطالعات اجتماعی: درس 4 چگونه تصمیم بگیریم؟

درس 4 چگونه تصمیم بگیریم؟

1-شرط خوب برای تصمیم گیری چیست؟ این در مورد پیش بینی نتایج هر انتخاب است.

2. چگونه می توان نتیجه تصمیم را پیش بینی کرد؟ با خوب فکر کردن و یادگیری

3. نتیجه تصمیم چیست؟ یعنی بعد از تصمیم گیری چه اتفاقی برای ما می افتد.

4- مراحل تصمیم گیری را نام ببرید. الف) با دقت فکر کنید و سوال بپرسید ب) راه حل ها را بررسی کنید و نتایج هر انتخاب را پیش بینی کنید ج) بهترین راه را انتخاب کنید.

5. اولین کاری که باید هنگام تصمیم گیری انجام دهیم چیست؟ این یک موضوع خوب فکر کردن در مورد موضوع و جمع آوری اطلاعات در مورد آن است.

6. چرا نتایج تصمیمات ناگهانی گاهی مضر است؟ چون تصمیمی ناگهانی و با عجله گرفته شد و آن تصمیم به دقت بررسی نشد.

7. چگونه در تصمیم گیری چندین راه حل در نظر بگیریم؟ ما برای هر تصمیم راه حل های مختلفی ارائه می دهیم و در هر راه حل نتیجه هر انتخاب را پیش بینی می کنیم.

8. با وجود راه حل های مختلف تصمیم گیری، چگونه بهترین مسیر را انتخاب می کنید؟ ما آن دسته از انتخاب هایی را که نتایج بدی دارند رها می کنیم و آن هایی را انتخاب می کنیم که نتایج مثبت دارند.

9. برای انتخاب بهترین راه برای تصمیم گیری چه معیارهایی لازم است؟ 1) این تصمیم نباید مغایر با دستورات دینی و احکام خانه، مدرسه و جامعه باشد. 2) باعث نگرانی و نارضایتی خانواده نشود. 3) به سلامتی خود و دیگران آسیب ندهید. 4) برای دیگران و خودم مشکل و دردسر ایجاد نکنم.

10. هنگام تصمیم گیری به چه نکاتی باید توجه کرد؟ 1) با بزرگترها و افراد آگاه و با تجربه مانند والدین، معلمان و مشاوران مدرسه مشورت کنید. ۲) تحت تاثیر فشار روانی دوستانمان قرار نگیریم. 3) به موقع تصمیم بگیرید.

11. در مورد مشکلات زندگی و تصمیمات مهم خود با چه کسانی مشورت کنیم؟ با افراد با تجربه مانند والدین، معلمان و مشاوران مدرسه.

12. آیا هنگام تصمیم گیری باید تحت تاثیر نظرات و صحبت ها و همچنین فشار و اصرار دوستان قرار گیرد؟ نه، ما باید تصمیمی بگیریم که خلاف قوانین نباشد و به خانواده ما مربوط نباشد یا به سلامت ما یا دیگران آسیبی وارد نکند.

13. چرا باید به موقع تصمیم بگیریم؟ زیرا تصمیم نگرفتن با موکول کردن تصمیم به آینده فرصت ها را هدر می دهد.

14. علی به موضوعی فکر کرد و برای موضوع خود راه حل هایی در نظر گرفت و بهترین راه حل را انتخاب کرد، علی در واقع تصمیم گرفت.

15. اولین قدم در تصمیم گیری، فکر کردن به چیزها و کسب اطلاعات است.

16. استفاده از افکار و تجربه دیگران یعنی… مشورت…

17. در تصمیم گیری، پس از ارائه راه حل های مختلف، باید نتیجه هر انتخاب را پیش بینی کنیم.

فعالیت (1) ص21

تصمیم بگیرید برگه های 3 و 4 دفترچه را در کلاس انجام دهید.

موقعیت ها را به صورت فردی در گروه مورد بحث قرار دهید. به یاد داشته باشید که در ابتدای موقعیت ها به عنوان معیار تصمیم گیری به ما سؤالات مهم داده می شود (این تصمیم است…) هر موقعیت را با این سؤالات سنجیده و سپس تصمیم خود را بیان کنید.

منبع: 6shom-iran.blogfa.com

ادمین محترم سایت 6shom-iran.blogfa.com لطفا اطلاعیه بالای سایت را مطالعه فرمایید.

درس مطالعات اجتماعی 4

“چگونه تصمیم بگیریم؟ »

1- مراحل تصمیم گیری چیست؟

خوب فکر کنید، نتیجه هر انتخاب را پیش بینی کنید، بهترین مسیر را انتخاب کنید.

2- برای گرفتن یک تصمیم خوب چه باید کرد؟

ما باید نتایج هر انتخاب را پیش بینی کنیم.

3- نتیجه به چه معناست؟

نتیجه این است که پس از تصمیم گیری اتفاق می افتد.

4- هنگام تصمیم گیری اولین کاری که باید انجام داد چیست؟

وقتی تصمیم می گیریم، اولین کاری که باید انجام دهیم این است که به خوبی به مشکل فکر کنیم و اطلاعاتی در مورد آن جمع آوری کنیم.

5- چه تصمیماتی باعث ضرر می شود؟

گاهی تصمیمات ناگهانی و عجولانه باعث ضرر و زیان می شود. زیرا این تصمیم به دقت مورد بررسی قرار نگرفت.

6- بعد از اینکه متوجه شدیم راه حل های متفاوتی در مورد تصمیم گیری وجود دارد چه باید کرد؟

ما باید نتیجه هر انتخاب را پیش بینی کنیم.

7- در مرحله آخر بهترین راه را انتخاب می کنیم، این یعنی چه؟

به عبارت دیگر، انتخاب هایی را که نتایج بدی دارند رها می کنیم و انتخاب هایی را انتخاب می کنیم که نتایج مثبت دارند.

8- در تصمیم گیری به چه نکاتی توجه کنیم؟

مشورت کنید، با چه کسی مشورت کنید؟ تحت تاثیر فشار روانی دوستان قرار نگیرید، به موقع تصمیم بگیرید.

9- یکی از نکات مهم در تصمیم گیری چیست؟

یکی از نکات مهم در تصمیم گیری استفاده از افکار و تجربیات دیگران است.

10- یکی از نکات مهم در تصمیم گیری استفاده از افکار و تجربیات دیگران است که به آن چه می گویند؟

این کار «مشاوره» نام دارد.

11- در مورد چه سؤالاتی با بزرگان مشورت کنیم؟

در مورد مسائل زندگی و تصمیمات مهم ما باید با بزرگترها مانند والدین، معلمان و مشاوران مدرسه مشورت کنیم.

12- گاهی ممکن است انسان عقاید و عقایدی داشته باشد که می داند درست است و می خواهد به آن پایبند باشد. اما وقتی تصمیم می گیرد چه می کند؟

اما وقتی تصمیم می گیرد تحت تاثیر نظرات و حرف های دوستانش قرار می گیرد و به عبارتی با فشار و اصرار می خواهند بدی هایشان را بپذیرند.

13- اگر جواد به دوستانش جواب مثبت بدهد چه می شود؟

این بدان معناست که او تصمیمی خلاف قوانین گرفته است که خانواده او را نگران کرده و به سلامت خود و دیگران آسیب می رساند.

14- آیا موکول کردن تصمیم به آینده اشکالی ندارد؟

خیر

15- گاهی چه تصمیماتی می گیریم که اجرا نمی کنیم؟ مثال زدن.

گاهی اوقات ما تصمیمات خوبی می گیریم، اما آنها را اجرا نمی کنیم. مثلاً اگر در یکی از دروس ضعیف هستیم، باید هرچه زودتر تصمیم بگیریم که برای حل این مشکل چه کنیم تا در آینده به تعویق نیفتیم. اگر تصمیم گرفتیم هر روز چند دقیقه استراحت کنیم، تصمیم خود را اجرا کنیم.

منبع مطلب: hamidabravesh.blogfa.com

ادمین محترم hamidabravesh.blogfa.com لطفا اطلاعیه بالای سایت را مطالعه فرمایید.

پاسخ کاربران در نظرات در پایین سایت

مهدی: نمی دونم دوست دارم جواب رو در کامنت بفرستن.